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绩效考评中如何对工作进行量化管理
在绩效考评实务中,经常遇到一个难题——对难以量化的工作很难考评,在编写绩效指标的时候,定量指标容易编写,但定性指标很难编写。发展式绩效管理(DPM)综合了多种绩效考评的理论,提出了绩效指标设计的“四化”方法,从“量化、细化、流程化、特征化”四个维度来进行绩效指标的思考,打破了单一量化所带来的困难,对绩效考评中的定量和定性指标的编写都能提供很好的参考价值。量化量化是对绩效进行定量考评的一种方式。在绩效考评中的应用很广泛。例如出勤率、次品率、销售人员的销售额、打字员的打字速度等等,都可以给出一个明确的标准。然后,将被考评人员的实际绩效与设定的标准数值相比较,以便得出对绩效的判断。量化指标的好处是标准明确、客观,受主观因素的影响较小,不同的考评人评价的结果能够一致,容易做到公平公正。在考评标准设定以后,考评人只要将被考评人的实际绩效与标准值相比,就可以判断绩效,不需要专门的培训,操作简单。正是因为标准客观,操作简单,又容易满足公平公正的需要,所以,量化成了许多绩效考评的理论研究者和实务操作者极力追求的方式。但过度强调量化,会导致许多问题:例如,在很多服务性行业中,要求员工接待客户时要真诚地微笑。为了对员工的“笑”制定一个标准,甚至对“笑”都有了量化指标——露出八颗牙齿。那少了两颗门牙的怎么办?是不是要把嘴巴咧得更大?满嘴黄牙也要这样展示一下吗?也许抿嘴一笑更好看。即便是量化标准能够定义得很精确,也未必能行得通,因为这个制定量化标准的过程往往很复杂,有许多工作要经过多次细分以后才能找到可以量化的指标,这个定义指标的过程投入的精力和财力太大,经常是投入大于产出,而且,一旦环境发生了一点变化,可能导致很多指标的定义都要修改。绩效管理本来的目的是要提高绩效,但是标准制定和实施的过程太烦琐,反而会降低绩效。因此,仅仅采用量化的方式还不足以满足绩效考评的需要。那么,除了“量化”的方式之外,是否还有其它的考评方式能够产生很好的考评效果呢?通过对多种绩效管理和绩效考评理论的研究,以及对绩效管理实务的经验总结,我们发现有另外三种方法:细化、流程化、特征化也能达到很好的考评效果。这三种方法借鉴了多种传统的绩效考评理论的优点,并引入了一些新的管理理念,有很好的理论依据,同时,在实务应用中也得到了很好的验证。细化细化”是对“量化”方法第一个层次的补充。对于很多难以“量化”的工作,可以先将这项工作分解成若干个主要工作要素,针对每个要素制定一个衡量标准,然后衡量员工在每个工作要素上的达标程度。例如:某公司对前台接待人员有一项要求是:及时主动接待客户。怎样衡量一名前台接待人员是否及时主动呢?该公司把前台人员经常做的工作进行了一些细分:. 电话响铃3声之内接听. 客户到大厅门口时主动帮客户开门. 客户到接待室后1分钟之内为客户倒水. 客户离开出门之前说:“谢谢您的光临,再见。”. 提供的服务超出客户期望通过这样细化了工作之后,就容易找到可以用做指标的考评标准。考评的方法也相对简单,如上例,只要考评员工有没有做到,做到的项得1分,没做到的项得0分,最后统计总分,即可以得到此项要求的绩效得分。细化的思想是:把一个大的考评项进行细分之后寻找可考评的指标。这里说的可考评,有四种情况:第一、细化以后,可以形成量化指标,例如:电话响铃3声之内接听,“3声”就是一个量化指标;第二、细化以后,可以形成具体的关键行为,例如:客户到大厅门口时主动帮客户开门,就是一个具体的关键行为,考评时就只需观察员工是否有这个行为;第三、细化以后,可以把员工的工作形成一整套流程,例如:客户到大厅门口时主动帮客户开门,主动询问客户来访问目的,引领客户到接待室等候,在客户进入接待室后1分钟之内为客户倒水,帮客户约被访人……客户离开出门之前说:“谢谢您的光临,再见。”这就把前台“积极主动接待客户”的工作形成了一套流程。这也是后面将要介绍的“流程化”考评方法的前奏;第四、细化以后,可以形成一些行为特征。这个思路是借鉴了“行为锚定评分法”的思想,但是,又与“行为锚定评分法”有所不同。例如,“行为锚定评分法”可以描述这样一个典型行为:“一位客户怒气冲冲地拿着在本公司另一分店所购买的一双男士皮鞋,要求退换成另一款式,能很圆满予以退换,使该客户大为感动,当场又另购一双旅游鞋,一双拖鞋与一双女士皮鞋”。这种描述方法可以降低绩效考评中的主观性,但在实际操作中,我们会发现,员工的实际行为能够与这种描述情形完全匹配的机会很小。因此,我们主张用行为特征描述代替这种典型行为的描述,根据这个思想,这个例子我们就可以描述为:“以优质的服务态度消除客户的抱怨,令客户感动,并促使客户在本专柜产生新的购买行为”,这实际上就是把员工的行为细化成一种行
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