耐克公司的商业模式.doc

关于耐克公司信息系统研究管理的分析 耐克公司，1964 年，由小作坊起家。由于阿迪达斯和彪马 两大欧洲制鞋巨头控制市场，美国耐克一直处境艰难。但是，1980 年，无名小辈耐克突然浮出水面，成功上市。1998 年，耐克全 球营业额为91.4 亿美元，以第490 位的位置步入“世界500 强”，远远抛离阿迪达斯、彪马、锐步。 耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计 和营销公司。耐克公司于20 世纪70 年代初期创建，总部设在美 国的俄勒冈州。到70 年代末和80 年代初，市场对耐克公司的需 求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者 ——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于 Nike 公司。在 1982 年 1 月 4 日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把 Nike 公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这 样，仅仅10 年的时间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的 运动商品王国。 耐克的商业模式 耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。耐特 将“借鸡生蛋”的实验场地选在日本。由于本身工业实力相对比 较强，日本市场在众多商家眼里是一个非常难啃的市场，但耐克 发现日本的体育潮流确是追随美国的，这就为耐克作为美国的一 种体育品牌提供了广阔的市场。于是他迅速抓住这一点，几次飞 往日本，和相关厂商洽谈合作事宜。日本的许多企业都想与耐克 公司进行合作，最后耐克几经筛选，看中了日商岩井公司。在当 时，岩井公司是日本的第六大公司，拥有非凡的人力、物力、财 力，各种条件都十分优越。 1981 年10 月，耐克和日商岩井公司的联营公司——耐克日 本公司正式成立，双方各自拥有50%的股份。同时，耐克与日本 橡胶公司原来的耐克公司配销权转移到新公司名下。就这样，通 过“借鸡生蛋”法逃避了日本重关税的贸易壁垒，使耐克公司轻 松进入日本市场，并快速占领市场。 析易国际认为，耐克的“借鸡生蛋模式”，就是把精力放在 设计上，具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家， 以此降低生产成本。这种模式很快传播并被效仿。 “借鸡生蛋” 的企业分为三种 第一，业务外包 企业按“扬长避短、留强去弱”的原则精简组织结构，仅建 立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务， 而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业 单位去经营，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源， 降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。 第二，特许连锁 拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自 身全部经营业务的同时，应运而生和经过严格的选择与人员培训 的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期 限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营 活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业 “虚拟营销网络”的成员。输出品牌或技术的该企业无需投入大 量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既 能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影 响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、 市场价值就越高。 第三，战略联盟 若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共 同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上， 达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场 的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。 它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其 成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高 度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，企业有可能在更大范 围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便 地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、 协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈 多企业的青睐。 Nike 供应链信息化战略 Nike 公司对Nike 运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设 计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton 市规划和协调。 1975 年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike 对其供应链实施 Futures 计划。Futures 计划是一个6 个月的订货周期计划，Nike 总部围绕Futures 计划对订货统一管理。 然而，随着Nike 变得越来越全球化，其供应链开始细分。 到1998 年，Nike 在全球拥有27 个订单管理系统，所有这些系 统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统 无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike 需要对其分 散的信息系统进行集成。于是Nike 开始计划实施其信息化的一 项被称为单一实例(Single-instance)的