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集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开 锦江集团组织分析主要结论（1/4） 锦江集团组织分析主要结论（2/4） 锦江集团组织分析主要结论（3/4） 目 录 A. 法人治理结构 B. 业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析 规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健全的法人治理结构 目 录 A. 法人治理结构 B. 业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析 锦江对不同业务采用统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核心业务 锦江需要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式 不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，通宝集团应该及早定位 目 录 A.法人治理结构 B. 业务管理模式 集团组织结构设置和职能分析 但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配 锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题 锦江集团关键职能存在弱化 战略控制职能弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，集团整体战略缺乏系统性和协同效应 功能健全的集团战略管理部门应具有以下功能 锦江要实施一个成功的适度多元化战略，需要培养四个方面的关键能力，其中产业投资能力还需要大力培育 投资分析职能弱化使得锦江在进入新业务时的风险加大 战略层次的财务监控是锦江集团计划财务部的主要职能，但目前这方面的能力还比较欠缺 锦江集团内部资金调度困难，资金的运用缺乏系统规划 锦江集团人力资源管理未提升到战略高度，难以适应锦江所处发展阶段的要求 锦江集团总部关键职能缺失 锦江集团需要由专业的部门负责集团整体的企业和产品品牌建设、维护工作 公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理政策法规和意外情况对业务的负面影响 锦江集团品牌建设急需加强的工作 品牌管理职能 品牌建设 集团品牌战略的制定和具体的品牌战略执行 集团品牌的维护 品牌管理 全国性媒体的统一采购，以进行广告投放 广告投放 媒体关系的建立和维护 品牌建设方面的其它公关活动 媒体/公关 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 PAPER 02 -* 上海，2004年4月 锦江集团组织分析 SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 酒店事业部 旅游事业部 投资事业部 食品事业部 地产事业部 金融事业部 商贸事业部 教育事业部 人力资源部 投资发展部 计划财务部 办公室 投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 审计室 战略规划室 董事会 总经理 治理结构分析 业务管理模式分析 集团职能建设 一、集团法人治理结构不够完善 已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大 薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，不利于于工作开展的独立性 未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益 集团职能 管理模式 治理结构 二、发展壮大带来业务管理“瓶颈”问题 锦江重组后业务增多，不同的业务在集团规划中有不同的定位，但针对性的业务管理模式还没有明确，业务管理模式不明确导致相关业务之间的协同效益难以发挥 对核心业务和非核心业务等齐划一的管理方式和管控程度，不利于集中资源发展核心业务 部分事业部的设置不符合集团整体战略的要求 集团职能 管理模式 治理结构 三、集团总部职能建设相对滞后（一） 锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划，目前总部的职能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题： 1. 职能弱化： 战略管理 战略规划职能的弱化使得锦江集团整体的战略缺乏系统性和整体规划 投资管理 投资分析职能弱化使得锦江在进行多元化战略时的经营风险大大增加 财务管理 集团财务监控能力薄弱，财务数据不统一，不能很好的支持公司高层进行决策 资金运用缺乏系统规划，资金在各上市公司和急需发展资金的事业部之间的调度困难 人力资源管理 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏关键岗位人才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要 集团职能 管理模式 治理结构 三、集团总部职能建设相对滞后（二） 2. 职能缺失： 市场营销 锦江没有根据业务的相关性（比如：酒店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不能发挥各业务在营销环节存在的协同效应 采购管