宝姿的高端品牌之路.docx

尽管宝姿（00589.HK）一直对外宣称自己是“加拿大品牌”，但总部和工厂都设在厦门却是不争的事实。这个1961年诞生于加拿大多伦多的女装品牌，在1989年就由香港商人陈启泰接手，1993年市场重心完全转移至中国，并在此生根发芽，成为中国本土市场高档女装品牌的代表。虽然宝姿的设计在一部分女性消费者眼中缺少变化、个性太弱，不过，以25-40岁成熟女性为市场定位的宝姿却在品牌经营和公司业绩上交出了一份让人颇为信服的成绩单：VIP客户每年的重复消费对收入的贡献度超过50%；连续数年被国内消费者选为最想拥有的高档服装品牌前五位；多次上榜《福布斯》亚洲10亿美元资产以下最佳企业评选；并且宝姿集团的销售规模和盈利能力不断提升，2000-2008年收入年复合增长率为20%，2008年收入接近15亿元，除2003年因SARS爆发导致经营利润增幅仅为9%以外，连续8年均以两位数增长。?? ?　自1993年宝姿Ports在中国大陆地区开始高档服装及配件产品的销售，其利用高效的品牌宣传与塑造模式，成功的将品牌文化与消费个性融入到目标消费群体心中。十余年来，宝姿伴随中国消费市场不断增长的购买力，通过高效的产品设计开发体系及生产制艺上的优化组合，每年投入营业额4%作推广宣传。如今，宝姿终于在中国竞争激烈的消费市场中成为仅次于Chanel及Louis Vuitton的第三大服饰品牌。　　纵观宝姿在中国十余年的发展历史，可简单的划分为品牌发展期及商业发展期两个阶段。在不同的发展时期，宝姿利用不同商业模式在中国消费市场转型期的消费空白，达成品牌快速而稳定的发展，不仅赢在“先人一步”，而且赢在“胆大心细”。　　品牌发展期：前瞻思维实现快速增长　　宝姿进入中国消费市场发展初期，适应了当时逐渐产生的高级消费群体对高档服装、服饰产品的即时购买需求。在1990年代初期，中国高端服装品牌还处于空档期，现今我们已经熟知的国际品牌还未大量在中国大陆市场显现（参见右表）。而香港陈氏家族将宝姿品牌经营权逐步收购之后，进入还处于低层量产及初级产品营销阶段的中国服装消费市场，通过具有前瞻性的品牌化操作模式实现了品牌快速增长。　　（1）市场发展的思考　　1993年宝姿在中国的厦门与上海开设了零售试点，高效的品牌管理模式与杰出的品牌展示形象为品牌的初期发展打下了坚实的市场基础。从1994年开始到现在，宝姿在中国大陆地区开设了200余家专卖店。为了保证目标客户的准确性及品牌的长久发展，宝姿并未以实现经营利润及市场占有率的最大化而疯狂“圈地”，在每一个店铺设立之时都会考虑到营业商圈的消费环境和消费能力。宝姿品牌专卖店通常都设在各城市最繁华和高端人士出入较多的地方，比如中心商业街区及商务人士密集的机场，其中设立在目标消费群经常购物的高级百货商场的店铺则占总数的75%。　　（2）产品研发的思考　　在产品售卖体系之中，宝姿则通过“国际化设计＋本土化生产”的模式实现利润与市场的获取，充分地满足了中国高级客户群对流行性服装、服饰产品的即时购买。在产品设计中，宝姿一方面与国外各类设计工作室及服装设计师共同合作，保证产品的时尚性与领先性；另一方面，则通过设立在中国厦门的自有生产供应企业进行产品的制作、加工，保证产品的及时供应、降低产品初期生产成本。公司在2001年毛利率为58%，2002年升至62%。而在2006年度内的平均单价及同店销售，同比升幅31%，毛利率升至80.9%。全年营业额10.55亿元人民币，其中企业获利2.54亿元人民币。　　另外，在众多国际品牌通过进口贸易的形式实现产品经营的时候，宝姿规避了高额的关税，使其产品不仅快速的供应到终端，更能够让目标客户以低于同类品牌50%－70%的价格购买到同样质量与时尚感的产品，这也是其高速发展的原由之一。　　（3）终端经营的思考　　除部分二级城市及不能够形成基本网络的区域之外，宝姿在中国大陆地区实行品牌代理制，更多的终端营销店铺以直销的形式进行经营。因此，品牌能够更多的对终端经营执行自己的控制权。宝姿不仅仅对员工进行良好的店铺经营教训，还通过让员工熟知品牌文化与个性特点之后进行有限度的自由发挥，这样既能够体现员工的创造性，也同样为终端的客户展示提供最佳的品牌形象维护。品牌将终端执行的员工既当成售卖执行人，又将其定位于品牌与客户的沟通桥梁，因此可以将高额的培训成本转化为经营收益，是一种对人力资源的深层挖掘与利用。截至2006年底，宝姿在中国共设有357个零售终端网点。（4）店铺选址锁定核心商圈　　宝姿集团财报显示，好的地理位置是其未来长远发展策略的首要条件。事实上，对于终端位置的选择，从来都是宝姿的经营重点之一。如今，75-250平方米的铺位依然是宝姿的首选。　　为了确保零售终端的长期地理优势，宝姿紧随中国经济快速发展的步伐，从2005年起逐步开始对旧