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第六章 人力资源管理 人力资源规划 工作分析与岗位评价 员工招聘与配置 员工培训 绩效考评 职业生涯管理 薪酬管理 劳资关系 人力资源规划 人员的供给（内部）： 1、履历表 2、人才储备图 人才储备图法 人员的需求（当前与未来） 职务说明书：工作内容、环境等，what, how, why 职务规范：对员工的最低要求 供需分析（变化、衔接）（内部而言） 供求：解聘、降级、提前退休 供求：外部招聘、内部培训 供高求高：选拔、调配、提升 供低求低：依未来需求变化培训、培养（可能陷入某种停滞状态） 招聘、选用 内部提升或调整 （1）优点： ①调动积极性 ②吸引外部人才 ③有利于被聘者迅速展开工作 ④有利于保证招聘工作的正确性 （2）不足 ①近亲繁殖 ②同事矛盾 外部招聘 （1）优点 ①输送新鲜血液 ②缓和内部矛盾 ③被聘者没有太多顾虑 （2）不足 ①打消积极性 ②缺乏相互了解 招聘的步骤及方法（选拔过程） 1、根据职位要求制定选拔标准：说明书、规范；选聘工作小组 2、应聘者填写申请表：工作经历、教育背景等 3、初选 4、测试 5、正式面试 6、背景调查 7、体检 8、是否录用（双向选择） 9、评价和反馈招聘效果 解聘、调整 永久解雇 临时解雇 自愿辞职 退休 提前退休 调换岗位 培训 内容和分类 1、按职位分 （1）在职：工作轮换、实习 （2）脱产 2、按目标和内容分 （1）理论培训（专业知识和技能培训：短训班、专题研讨会） （2）职务轮换（非主管工作的职务轮换、主管职位间的等） （3）提升（有计划的提升、临时提升） （4）设立副职（助理职务：临时、长期） （5）其他：研讨会、辅导、参观考察、案例研究、深造等 应注意的问题 1、培训工作与组织目标相结合 2、上级主管人员要积极参与、支持（物质、经济、时间） 3、培训者（上级主管或专家） 4、受训者（自愿） 5、培训的方法要有效（理论结合实践） 案例分析 D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人。公司高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何在? 事例1：小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。”  事例2： 除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程。可培训还没开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。” 职业生涯 职业生涯发展：组织在发展过程中依据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合 阶段 1、摸索期 2、立业期 3、生涯中期 4、生涯后期 5、衰退期 成功管理职业生涯的要领 1、慎重选择第一职务 2、掌握工作中的平衡 （1）做好工作 （2）了解组织结构 （3）获得对资源的控制 3、适时表现自我 4、善于同上级处好关系 （1）找个导师 （2）支持上司 5、保持流动性、考虑横向发展 绩效评估 确定特定的绩效评估目标 确定考评者责任 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 案例分析 A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。B市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，B市被列为A企业的战略性市场，在那里设立了第一个销售办事处，统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。由于当时市场问题没这么多， 管理者认为最大限度地提高销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩”，即工作结果。 习题 人力资源管理的基本内容及流程中应注意的问题 第八章 领导 领导概述 激励 沟通 第一节 领导概述 领导与管理 领导结构 领导素质 领导理论 领导与管理 含义 1、领导： （1）是一种影响力，影响人们心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗的艺术或过程 （2）指挥、带领、引导和鼓励部