与竞争对手合作，创造双赢-知识分享平台.docVIP

供應鏈管理報告 當對手變夥伴 夜四技行銷三甲 996C0006 周筱卿 (1.)為何選這本書？ 原本在做這個報告時我完全毫無頭緒，而當老師開出書單以後，看著書單的書我挑了一本我比較感興趣名字的書，還有一個原因就是我覺得現在的市場那麼的競爭，那ㄧ家公司要怎麼在市場上存留是很重要的，可是相對的它也是非常難的。而我覺得雖然合作很簡單，可是如何選擇合作夥伴、如何選擇合作方式…等，那都是非常非常重要的問題。所以我就挑了這本書好好研究。 (2.)內容介紹: 與競爭對手合作，創造雙贏 合作是另一種競爭戰術 商業競爭激烈、環境變化快速，企業不得不借重與其他企業聯盟，來擴大自己的實力。與競爭對手合作似乎違反常理，有時候卻是不得不然的選擇，蓋瑞哈默爾等人稱之為「競爭式合作」（competitive collaboration）。 在這樣的合作關係中，「和諧」不是首要目標，讓己方從聯盟中得到最大的利益，才是最實在的硬道理。在此前提下，從一開始談好適當的條件、畫清敵我界線、把握機會向對方學習等等，都是企業必須時刻謹記在心的。 本書對策略聯盟提供全面的解讀，包括聯盟為什麼能帶來策略優勢；如何使用合資、共同開發等聯盟方法，極大化自己的效益；如何有效建立與維持跨國界的聯盟關係等等。 知名的哈佛商學院教授羅莎貝絲肯特在書中指出，公司若是能知道如何善用聯盟，並有效管理之，就能掌握一項重要資產：「合作優勢」（collaborative advantage）；有了這項優勢，才能從競爭中脫穎而出。 在一條街上有三家差不多的服裝店。一開始三位店主一心想把對手置於死地的人一樣，採取競相壓價、造謠誹謗等“小動作”來排擠對方，恨不能讓對手趕快關門倒閉。可是後來，消費者見他們互相詆毀，商品價格也非常離譜，便對他們的信譽和商品品質產生懷疑，最後誰的生意都做不成。三家店鋪日漸冷落，經營慘澹。　　後來，一個偶然的機會，三個店主坐在了一起。他們都意識到了經營滑坡的原因，經過一番坦誠協商，三家簽訂了《友好經營協議》。首先，他們按照“不坑消費者，自己有贏利”原則，達成了相同商品實行統一零售價的“價格同盟”。如今精明的消費者購物時很少有轉一個店就掏腰包的，最起碼要“貨比三家”，這樣，消費者從第一家店出來，一直走到第三家店，結果發現商品的價格是一樣的，消費者便認為自己“不會花冤枉錢”，而從其中任意一家購物，單從店鋪相隔的距離來說，消費者選擇三家的概率是接近的。　　在進貨、促銷等方面，他們也按照《協議》進行了密切合作：三家店“集體採購”，減少了進貨成本；逢清倉處理、節日促銷，他們共同舉行宣傳和策劃，擴大了聲勢，提高了行銷效果……時間一長，顧客們都知道在這條街上有三家價格公道、經營規範的服裝店。友好合作使三家店的商業信譽越來越好，經營效益較合作之前也翻了兩番。　　三家店鋪和氣生財、實現“三贏”的故事向人們揭示了一個市場經濟條件下經商的道理：你想排擠別人的時候，有可能也排擠了自己；而你盡力去與別人合作、幫助別人的時候，實際上也幫助了你自己—例如:IBM的規模是富士通的5倍，所以這表示富士通要脫離它那些外國夥伴、獨立自主，可能還需很長的一段時間。 雙方都相信能從對方身上學到東西，同時又能限制對方取得專屬技能—例如:JVC和湯姆笙都生產錄影機，可是JVC要學習的是如何在歐洲的市場發光發亮，而湯姆笙要的是產品科技和製造能力，所以雙方相信彼此獲利一樣大。 搭起防護牆以策安全 共同合作要成功，每個夥伴都必須有特殊的貢獻。但卻不能將核心技術全盤奉獻給合作夥伴。公司必須慎選可以移轉給夥伴的技術和科技，也有必要建立防禦措施，以防止資訊再無一間從非正式的管道下洩漏出去。因此，公司必須採取行動，以限制透明度。方法之一是，限制正式協議範圍，例如:只涉及單一科技轉移，而不是全部科技。限制在少數市場中或某段時間的配銷。還有，和諧有好是合作成功前提，但資深經理人也應該注意，過於友好是個警訊。最重要的，要限制無心的轉移，最終要靠員工的忠誠和自律。 掌握聯盟的演進過程 六種聯盟類型各有風險 想要擴展公司的產品、地理範圍或顧客接觸的資深主管，逐漸把聯盟當做策略工具的一個選項。可是在許多個案裡，聯盟代表所有全在最後會移轉。那如果執行長不明白聯盟最後有可能已賣出所有權結束，很可能在不知不覺中輸掉這家公司，而且還可能殃及股東價值。 如果能事先規劃聯盟日後的演變發展，它可以是個很好的併購或撤資工具。在未來進行併購時，讓聯盟成為一項低風險、低成本的選擇。 評估風險 想要了解聯盟是否會演變到變賣所有權，以及哪家公司可能是買主，關鍵在預測合作夥伴之間的相對議價力量如何消長。想對議價力量取決於: 夥伴一開始的優點和弱點 這些優劣勢點如何隨時間改變--就算雙方議