第三章 只用这一招 不合群下属不再难管.doc

只用这一招 不合群下属不再难管 --明阳天下拓展培训 作为管理者，经常会抱怨现在的下属难以管理。果真如此吗？在日本首屈一指的管理大师，有着“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄对管理有着独到的见解，在他看来，根本就不存在难管的下属，有的只是不会当领导的管理者，在畠山芳雄先生写的这本《管理者革命》的书中，就写了这么一个特别难管的女员工的故事。 第一步：坚信下属的可能性 管理者在改变下属时应该考虑的第一个问题是相信下属的可能性。 无论在哪个单位，都有下属的态度及行为方式令管理者不满意，但是管理者不能因此认为这些下属没有培养价值，一棍子将其打死。无论下属是男是女，是正式工还是临时工，是年轻人还是临近退休的年长者，管理者都要摈弃所有成见，相信其变化的可能性。 只要管理者有意走进对方的心里，进行必要的努力，下属就一定会发生变化。在很多组织中经常可以看到，有些管理者认为人由资质和天性而定，一棍子把人打死，不努力培养自己不满意的下属。这样的管理者缺乏经验，不能接近并真正地改变下属，他们之所以对下属抱有成见，不过是为自己的无能为力开脱责任罢了。 相信人的可能性，这是下属重整的第一步。 某个银行的地方分行，总务部门有一位三十多岁的未婚女性。她心眼儿坏，新来的女职工都会被她整得哭哭啼啼，总务部门的负责人经常听到对她的投诉。 新来的分行长到任之后到处了解行里的情况，得知她自从进入银行工作以来，与其他女职工一样在各个部门轮流工作过。无论在哪个部门，她都态度不好，口碑极差。曾经有很多人提醒她注意或者找她谈话，但是，越是这么做，她就越顽固，变得像贝壳一样坚硬，谁都拿她没有办法。于是就把她安排到了由一位年长者负责的总务部门。 分行长找她面谈了一次，然后经过权衡，断然决定把她调到对分行业绩最为重要的窗口负责销售业务，而这些业务以往都是由男职工承担的。尽管遭到了分行其他领导的反对，但分行长力排众议，向主管该业务的分行副行长说明了事情的前因后果之后，宣布了自己的决定。 这个出乎意料的决定令她不知所措。但令人惊讶的是，仅仅约一个月的时间，她就发生了翻天覆地的变化。态度不再粗鲁生硬，工作专心、努力，处理事情利落、准确，判断能力也毫不逊色于以前的那些男职工。也许是因为有了自信，她开始对年轻人和蔼可亲，不知不觉中分行里再也听不到对她不好的评价了。 第二步：打开下属的心扉 无论在哪个部门，都有缺乏工作积极性的问题员工。管理者必须个别地接近这种下属，使其重新焕发热情。要做到这一点，管理者就必须为之提供咨询，了解障碍性因素，然后排除这些因素，使下属的潜在热情表现出来。 典型的方法是，在远离工作的地方好好地听对方谈一谈，充分了解对方的总体情况。在不过分刨根问底的范围内，话题可以涉及工作、生活、学校、家庭、兴趣爱好等。不要打断对方说话，始终做一个好听众。缺乏工作积极性的人通常紧闭心扉，有自闭的倾向，管理者必须通过这些方法让对方敞开心灵之窗，掌握是哪些因素挫伤了对方的积极性。 如果一次谈话不能使对方敞开心扉，或者无法了解到挫伤其积极性的因素，管理者则必须反复地找对方谈话，直到达到目的为止，这样做还可以加强与对方的私人交情。然后，采取对策，消除这些因素。有的人可以在吐露心声之后体验到精神发泄的快感，这本身就是一种转机。 如果下属没有打好基础，就从基础开始进行培训（销售人员等经常有这种现象）；如果下属因为工作难度太大而失去了自信，就安排他做更简单的工作，让他独立克服困难，然后再表扬他，使他重新恢复自信；如果下属为莫须有的自卑感苦恼、自我封闭，就多表扬他，把他安排到重要的岗位上去。管理者必须通过这些方式明确表示自己的想法。如果下属在生活上碰到了烦恼，管理者可以给他出一些主意，必要时提供帮助。如果是心理疾病，就建议他去看专家门诊。 根据掌握到的原因，采取相应的措施，然后根据进一步的情况采取下一步措施。 人要发生转变，首先必须敞开心扉接受外部刺激。而且，没有一定程度的自信，人就不能发生转变。怎样才能打开对方紧闭的心扉，怎样才能让对方恢复自信呢？这是改变下属的关键所在。 第三步：基本行为方式的指导 尤其对于新成员，管理者必须深入了解哪些人的基本行为方式有问题，个别地重新指导。这里所说的“基本行为方式”是指，为了能够在组织中愉快地工作所必需的、极其基本的事项和日常习惯。如果日常习惯有问题，就会给周围的人带来麻烦，同时会使自己在组织内部孤立无援，不能顺利开展工作。 基本行为方式有以下一些例子。 为顾客着想 一心想为顾客做一些有用的事情的心情、态度及行为方式。 核实指示 接到上级指示时，如果没有弄懂，一定要问清楚；如果是复杂的事情，自己一定要复述一遍，一次性地准确完成上级指示。 实施汇报 接到指示并实施后，一定要主动向指示人汇报，不要受到催促才去汇报。 联系准确 必须随时详细而准确地做好内外联系工作，不要因为