管理学第11章激励.ppt

国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！ 组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。 激励：是心理学的一个术语，是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。 1）目的性 任何激励都有明确的目的，这种目的可以是管理者或领导者的任务，也可以是成员自己的事情，为达到目的而实行激励。 2）激励的前提是人的需求和动机 需求是第一位的，需求导致人的心理动机产生，如果人无所求，就没有动机，也就没有激励。 3）激励是一个不断反复的过程 由于人的需求是持续 不断的，激励也就成为一个不断反复的过程。 4）激励的对象是人 管理者激励的对象只能是人，因而在研究激励的技术与方法前，还要了解人的特性。每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法。 三、人性的假设与管理 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　—麦格雷戈 人性的四种假设 1、“经济人”假设（亚当·斯密） 人的行为动机根源于经济诱因； 人都要争取最大的经济利益； 工作就是为了取得经济报酬。 相应管理策略： 用经济奖酬来获得劳务和服从； 注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的； 效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。 2、 “社会人”假设（梅奥和霍桑实验） 驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，不是经济需要，人们努力追求的是保持良好的人际关系。 相应管理策略： 更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求； 关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等； 注视群体的存在和团体奖励； 不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者； 参与管理。 ３、“自我实现的人”假设（马斯洛） 自我实现是最高层次的需要；人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有这样人才会感到满足。 相应管理策略： 管理重点：更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。 管理职能：管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。 奖励方式：外在奖励 ——内在奖励 管理方式：科学管理——参与管理——民主管理 ４、复杂人假设（雪恩超Y理论） 人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，一个人在不同年龄阶段、不同时间和地点会有不同表现。 相应管理策略： 权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。 管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。 管理策略和措施不能简单化和一般化。 第二节 激励理论 内容型激励理论 马斯洛的需求层次理论 阿德弗的ERG理论 麦克利兰成就激励理论 赫茨伯格双因素理论 弗洛姆期望理论 亚当斯公平理论 斯金纳强化理论 凯利归因理论 ①横向比较 是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。 Op：自己对自己所获报酬的感觉； Ox ：自己对他人所获报酬的感觉； Ip ：自己对付出的感觉； Ix： 自己对他人的付出的感觉； Op/Ip= Ox/Ix 进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。 Op/Ip＞Ox/Ix 说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是产出又会回到原来的水平。 Op/Ip＜Ox/Ix 说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。 ②纵向比较 是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。 Op：自己目前所获报酬； OH ：自己过去所获报酬； Ip ：自己目前的付出； IH： 自己过去的付出； Op / Ip = OH / IH 员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 Op / Ip ＞ OH / IH 一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高 ，其工作积极性不会因此而提高多少。 Op / Ip ＜ OH