新产品开发的漏斗模式.docVIP

新产品开发的漏斗模式 李光斗 原创 | 2012-11-26 　　企业新产品开发在保持企业销售和利润增长、淘汰落后产品、满足消费者喜新厌旧的心理方面都发挥着极其重要的作用。　　3M公司每年要推出500种左右的新产品；索尼公司每年新产品科研经费的投入占销售额的10%～30%，研发人员超万人；宝洁产品之所以能维持居高不下的市场占有率，就在于它能不断地开发出新产品，宝洁每年在新产品研发上大约投入13亿美元，全球有超过7 000位科学家投入到新产品的研发中；强生公司在过去5年中推出的新产品所创造的年收益占到总销售额的36%，而吉列公司的新产品所创造的收益比则占到了50%之多……　　新产品层出不穷，许多公司也凭借新产品的推出获得了市场优势，但另一项数据也显示，每年上市的新产品中超过80%都以失败告终。面对新产品开发，许多企业甚至发出同一种感慨：不推新产品—等死；推出新产品—找死。　　新产品失败的原因　　许多企业抱怨说，产品作了最详细的市场调研，为什么最后还是失败了？为什么市场调研的结果明明显示产品很有潜力，但最后却惨淡收场？为什么公司的研发人员、销售人员对产品的前景信誓旦旦，而消费者却并不买账？　　某洗碗机企业在上海作消费者调研时，消费者对这种方便的洗碗方式表示了极大的兴趣，调研结果显示购买意向高达95%，但产品上市后，3个月内只卖出去3台。利乐枕在推出市场前也作了大量的消费者测试，目标受众对此种包装的牛奶表现出了极大的不满，但产品投入市场后反而受到了极大的欢迎……　　美国著名管理学教授埃德加·佩斯米尔(Edgan A·Pessemier)曾说过：“新产品开发策略是一种发现确凿的新产品市场机会，并能最有效地利用企业资源的指南。”　　从大量的新产品失败的案例中，人们归纳出新产品失败的三大原因：新产品相对市场上现有的产品没有显著的优势、利益点，需求并不存在；有需求存在，但新产品并未真正满足这一需求；有需求，产品也基本满足需求，但市场并不了解该产品。　　这三大原因就是市场调研失败、生产技术失误与营销过程的管理不当。不过，许多企业对新产品失败的原因已经非常了解，但对于如何规避这些错误仍然无所适从。其实，企业往往忽略了最重要的一点—新产品开发模式，这才是导致新产品成功与否最为关键的一环。　　新产品开发的传统模式　　新产品的开发模式已经走过了一段漫长的探索时期，大致经历了四个阶段。　　研发导向? 以企业的研发部门为中心，以技术及公司研发团队意志来主导产品的开发。该模式最大的弊端在于，研发部门的很多想法大多从技术出发，往往只想生产出技术上最先进的产品，而忽略了市场的环境、消费者的需求。这往往会因为新产品提供的价值诉求与消费者需求无法对接而导致产品开发的失败。　　索尼公司新社长中钵良治在上任之初曾承认：“技术人员一直是索尼的英雄，他们开发了百万像素产品、超轻型设备、长时间电池……虽然我们依靠自己的技术力量开发了许多非常好的产品，但很多新产品并不被消费者认可。这大多是索尼技术人员有一种无视市场而开发产品的倾向而导致的。”　　需求（市场）导向? 根据消费者需求开发新产品，销售部门对新产品的开发有较大的发言权。该模式的最大疏漏在于，新产品的概念虽然基于销售部门对消费者的判断，但由于新品概念未经过专业的筛选及营销测试等环节，使得新产品概念掺杂了销售人员个人的主观意见，投入市场后往往由于产品概念定位失误，最终产品以失败告终。　　享誉全球的纸尿裤品牌“帮宝适”就是在测试市场中发现了产品概念方面存在很大的偏差，从而避免了失败的命运。“帮宝适”纸尿裤最初的创意来源于妈妈们照顾小孩的需求—方便。洗尿布、换尿布一直是妈妈们最烦扰的事情之一，纸尿布的诞生很好地满足了这一需求。但就在打着“方便妈妈”的旗号投入市场时，“帮宝适”却吃了个闭门羹。“方便妈妈”的概念使购买“帮宝适”的妈妈们联想到“懒惰的妈妈”、“不疼爱自己孩子的妈妈”……因此，产品虽然满足了需求，但并不受消费者青睐。发现这一问题后，宝洁公司迅速改变产品定位，从卖“妈妈的方便”到卖“宝宝的舒适”。时至今日，帮宝适广告始终以宝宝的感受为主线，舒适、快乐、更好地探险、更好地游戏……从而使产品真正满足了“妈妈们的方便”这一需求。　　竞争导向? 根据竞争对手的产品策略进行新产品开发。采取该策略的企业将自己定位为跟随者，根据竞争对手的新产品策略进行新产品的开发，这其实是一种保守的市场竞争方式，先让竞争对手投石问路，看到市场效果后再决定是否跟进。该模式虽然可在一定程度上规避很多风险，但也意味着企业放弃了市场领导权。　　中国乳业市场利乐枕的产品创新竞争就是一个很好的例子。利乐枕产品推出前的乳业产品状况是：高价的利乐包牛奶以高品质著称，且有8个月的保质期，但由于价格较高，消费者在购买时有价格顾虑；而以