从CMM模型透视微软公司的项目管理过程.pptVIP

目标 为过程的持续改进制定计划 整个机构都参与软件过程的改进。 整个机构的标准软件过程和各项目的软件过程都进行不断的改进。 实践 定义过程改进的具体目标 不断地对软件过程进行主动和系统的评估和改进。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 微软经验： 从1985年起，建立独特的项目经理队伍和相互独立的产品机构的组织结构。 从1989年起，推广使用了里程碑的过程管理。 在Win2000发布后的三个月中进行了整个Windows产品部门范围内的过程改进评估和实施。 源码管理工具SLM 被更高级的Source Depot取代。 程序错误管理工具Raid被更高级的Product Studio取代。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 微软以改进软件产品的质量和开发效率为出发点，通过多年实践逐渐形成独特的软件管理流程。 CMM是各成功软件企业管理的共同经验的描述。 CMM是软件管理的指导准则，但不包括具体实现方法。 使用微软的经验需要很好的企业文化以及项目团队成员全力投入。 @ All rights reserved by Jeff Xiong * * * * * * * * * * 。 * * * * * * * * * * * 微软经验 PM主持每周的团队会议，交流项目的进展情况并撰写报告。 PM负责每天跟踪产品问题(Bug)，必要时同开发组长与测试组长开”诊断会议” (Triage)，用以监控Bug 情况。 对多项目组合作的大型产品，由总经理和各项目经理组成战争团队(War Team)，定时召开会议讨论影响产品的热点问题。 PM根据实际情况作出决策，修正项目计划各项，并通报有关方面予以实现。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 目标 主承包商选择合格的软件转包商，并彼此接受承约。 双方随时保持通讯联系。 主承包商根据承约，对转包商的实际结果和性能进行跟踪。 实践 选择软件转包商。 同转包商确定承约。 跟踪并审核转包商的产品结果和性能。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 微软经验 核心产品开发工作较少外包。 与微软合作的大公司开发人员常要在微软本部工作，便于通讯交流，更好的控制项目进度。 一些较外围工作，如培训课程设计、部分软件测试、许多本地化工作包括翻译、测试等外包给合格软件商。 对外包的软件商，微软派项目经理协商项目要求，并通过频繁电子邮件、定期会议和实地考察方式进行项目监控。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 目标 有规划地进行软件质量保证工作。 客观地检验软件产品是否遵循已制定的标准、步骤和需求运作。 软件质量检验结果通报相关的组和个人。 把项目组内无法解决的问题提交给高级管理人员处理。 实践 审核并监测软件产品和运作，来验证是否符合已制定步骤和标准。 向软件项目组和其它相关负责人提供监测与审核的结果。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 微软经验 微软组织结构保证软件测试组独立于项目经理和开发组运作。 测试规划由测试组长根据功能规格书制定，并由项目经理和开发组长审查通过。 测试人员根据规划执行整套测试。 一般有BVT，Smoke Testing，Performance Testing等。 测试人员找到缺陷(Bug)后，立即将所有步骤，现象等记录在中央数据库RAID 中，并发邮件通知项目经理和有关开发人员。 项目经理负责Bug处理，指定开发人员改正，或有必要时交给高级经理处理。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 目标 有规划地进行软件配置管理工作。 软件产品能够标识版本，是可控制及可获取的。 在软件产品版本上的修改作业是受控制的。 软件功能基准调整后，相关组和个人可获知其状态和内容。 实践 在任意时间能确定软件的配置(如软件产品版本和描述)。 有系统地控制软件配置的调整。 在软件整个生命周期中，维持配置的完整性和可跟踪性。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 微软经验 项目编码使用源代码控制和管理软件。 源代码改变都有记录，每次check-in须用电子邮件通知项目组和所有相关人员。 开发人员需每天执行Sync操作，和最新代码保持一致。 Build Team负责在每天固定时间，摄取当时的所有源代码和其它设置，运行生成产品，并标识版本号。 所有每日产生的产品存于服务器上，供查询和使用。 @ All rights reserved by Jeff Xiong 公司内注重流程(Organization Process Focus) 公司内规