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成功应用在港华集团：专业化管理、精细化运营【企业概况】香港中华煤气有限公司（中华煤气）成立于1862年，是香港第一家公用事业机构，在香港的管网已拓展至超过3500公里，为逾175万民用及工商客户供应燃气中华煤气的主要业务包括生产及输配燃气，销售燃气及燃气炉具，并提供全面的售后服务。此外，集团在香港的业务更趋多元化，包括石油气加气站、航空燃油设施、电讯基建、屋宇设备工程等业务。中华煤气自1994年开始发展国内城市燃气业务，至今管道燃气项目已增至100个，遍布内地19个省/自治区/直辖市。除下游业务外，中华煤气也积极投资天然气上、中游项目自来水供应与污水处理、新兴能源及电讯项目等，连同城市管道燃气项目，中华煤气已于内地21个省/自治区/直辖市合共取得逾136个项目。港华燃气是香港中华煤气有限公司（中华煤气）在内地经营之燃气品牌，是内地规模最大的城市燃气供应商。【城市管道燃气行业特性分析】管道燃气行业具有一定的自然垄断性质：引入特许经营管制方式，政府按照有关法律、法规规定，通过市场竞争机制选择管道燃气项目的投资者或经营者，明确其在一定时间期限内、一定业务范围内和一定地域范围内经营管道燃气项目。管道燃气行业具有一定的公益性质：燃气企业的生产经营必须兼顾平衡企业利益、消费者利益和社会利益。管道燃气行业生产、经营具有的区域性管道燃气行业安全的重要性：城市燃气企业主要经营天然气和液化石油气，天然气和液化石油气属于易燃、易爆气体，对人和环境具有一定的危害性，作业过程中操作不慎可能会引起火灾好、爆炸事故，而且城市燃气关系到千家万户的生命安危，作为从业人员必须将“安全第一、以人为本”铭记在心。管道燃气行业其他的特殊性：不可替代性，消费上的兼容性、公用性，生产经营上的规模性，投资大、回收期长，价格机制不灵活，政府管制和社会干预【信息化进程】港华集团的信息化有其自身特点，下属100多家燃气板块的布局多为合资公司，从集团信息化的角度必须立足于合资公司业务，同时满足集团信息数据归并需要，由集团主导，合资公司参与，双方合力完成。【信息化动因】1）港华集团信息孤岛现象严重合资公司/各部门一般不会统一考虑数据标准或信息共享问题，追求实用快上的目标而导致信息孤岛还在不断产生。这些系统来自不同的厂商、不同版本，各个数据库自成体系，互相之间没有联系，数据编码和信息标准也不统一。一个合资公司的总经理面对十几套不同的系统。各个系统不同的用户、不同的数据。港华集团财务、采购及物流部、人力资源、资产等职能部门迫切需要对现有管理系统上线与升级或者后期的维护2）港华集团管控存在大量个性化总部与区域、分公司、合资公司功能定位模糊，权责不清；总部管理能力不足，无法有效管控下级企业。总部管理模式无法输出，下级单位有各自的管理风格，无法实现管理标准化和规范化，管理成本高，难以通过管理复制实现快速扩张。总部对合资公司的财务与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险。总部不能有效对合资公司的高层管理人员进行聘用、考核、监督、激励。集团并购后无法实现深度整合，资源配置混乱、效率低下，集团优势无法体现。总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控。3）港华集团信息化资源利用不足每个合资公司基本都有自己的数据中心/机房、服务器群、客户端计算机，各自使用各自的管理软件，与不同的厂商签署实施与运维协议，有自己的信息中心或IT部人员基于各合资公司/各部门的需求，大量的信息化人员分别针对不同厂商进行的硬件/软件的后期维护，形成了大量的操作手册与管理指引。各合资公司信息部人员之间知识共享困难、为解决不同的系统问题而困难重重。与合资公司信息化飞速发展相悖的是合资公司信息化人才的严重缺乏。这是合资公司当前面临的一个严重的现实问题，必须打造一批高品质、专业化、通管理的专业信息化人才。基于上述问题，港华集团的信息化必须：基于统一的信息平台，消除信息孤岛；以信息系统为依托构建适用于港华集团的管理规范和管理流程，提高集团企业规范化管理水平；利用集团力量整合合资公司信息资源，共享知识/平台，实现投资效益最大化。【采购信息化方案】港华集团的供应链业务流程如下图，该业务流程覆盖了工程业务、燃气具及配件业务、燃气业务等。其中采购流程包括：普通采购：常规采购，适用于工程物资、燃气具及配件等物资的采购，又可分为如下三种业务模式联合采购：采购执行时，以集团联合采购合同中的供应商和价格为准认可采购：限定只能与集团认证的供应商进行交易自行采购：各合资公司自行负责，可签订自己的合同，或自行进行认证等VMI采购：由消耗确定结算，主要为工程类消耗物资固定资产采购：不需入库，到货验收即转固定资产，适用于常规固定资产采购业务【采购信息化效果】打通港华集团多级集团架构壁垒，使集团与集团、集团与合资公司、合资公司内部业务衔接通畅