执行者 - 华地贵金属.pptVIP

;洛阳光大银行授课现场;郑州华地人内训;全员认真投入学习;和军事化训练第一人的梁院长合影;为胜利而坚持;心里只有目标，没有痛苦;和益阳两位老总合影;在株洲给优秀学员颁奖;眺望未来—常州华地;湘潭授课现场;华地株洲授课现场;株洲授课现场;华地第一期总监 经理培训;只为目标 不管一切;汗水和泪水浇灌的胜利;身体倒下，精神还在;四个小时的体能特训后的激情舞蹈;中 国 · 北京;企业的核心竞争力是什么？;为什么没有核心技术的华为成为行业领军企业? 为什么拥有自有知识产权的巨龙消失了？ 任正非与邬江兴 为什么拥有更强大技术实力的大唐电信至今距离华为越来越远？; 企业的竞争实质是执行力的竞争 执行决定着一切战略与设计的成败 ;;;执行过程的 4大问题; 目标分散症;角色不明症;本末倒置症;适可而止症;构成执行力的四要素;如何树立良好的执行心态; 心态决定一切： 没有正确的心态，就算用尽各种良法妙方也是徒劳 成功的要素：7％能力；93％情商（美国加州大学研究成果） ;心诚则灵 ;如何扮演正确的执行角色;图：执行者的角色扮演;图：执行角色图;; 有效目标的基本要求; 角色要求2：构建核心团队 ;核心团队 5要素; 就愿景目标达成共识： 唐僧与团队成员的愿景共识 球场上的共识是胜利的前提 战场上的共识是胜利的前提 企业的愿景一定也是员工的奋斗前提; 拥有共同的价值观： 团队价值观的头等重要性 HP的用人之道：对于德才兼备的解释 GE的用人之道：四种人 联想的用人之道：价值观的强调; 角色能力要素互补： 对于互补的理解 方太团队的建设之道 理想的互补与现实的互补; 内部动态竞争： 成功团队的特征研究 团队成员的真和谐与假和谐 宝胜科技的“赛豹机制” 李云龙的团队建设 ; 以绩效为导向的文化： 团队文化的核心 绩效为导向，而不是其他为导向 能力的检验标准是绩效 ;;;GE前CEO的韦尔奇的跟踪艺术： 深潜 ;台塑王永庆的跟踪艺术： “推夫”与“午餐会” ;;如何有效使用执行的工具; 第一个工具：精密计划;;;执行计划的要素;执行计划的程序;决 策 层;; 第二个工具：要事管理;%;有效计划第二步：优先事务; 六件事法则－NO·1法则－15分钟法则 永远与你认为最重要的人在一起， 不管别人说什么 永远做对你最重要的事情，不管别人说什么 执行力差的人总是那些怕别人说什么的人 ;有效计划第三步：细节表格化;有效计划第四步：明确第一步; 第三个工具：有效沟通; 所有的绩效评估方式都有一个条件，那就是如果缺乏有效的当面沟通，它们就不能改善绩效。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何评估方法生效，一个不称职的经理用什么评估方法也没用。;为了持续改善绩效而沟通，而不是为了挑毛病 注意倾听和引导； 善于挖掘问题背后的真实原因； 营造良好气氛； 不要急于责备； 立足于解决问题； 控制情绪，以客观事实为依据。 正确的表扬与批评 正确的表扬与批评; 第四个工具：督导体系;GE的执行督导机制 ;我们的很多企业领导不知道让部属如何回答，当部属回答的文不对题或抓不住重点的时候很恼火，其实这在很大程度上是缺乏标准化汇报流程的一个结果。 非标准化的回答既耽误了管理者的时间又不利于问题的解决。 因此应该建立标准化的汇报制度：;1.标准报告： 包括日报－月报－季报－年报－重点项目报告。 2.会议??要反馈： 建立标准的会议纪要制度，并要求部属对会议纪要涉及 内容提供标准格式报告。 3.标准化汇报程序：包括汇报要求内容、汇报时间、汇报范围、主要问题、 解决方案、上期问题解决进展、保密程度、责任人。 4.重点反馈程序: 对于重点项目或内容，公司以及指令发布者要建立针对重 点的反馈流程，一般是建立定期的阶段性反馈制度，如期 报、简报、专门报告、重点问题纪要、项目说明会、项目沟 通会。 在关键项目的关键时期，甚至要求不间断的汇报和反馈，如 重大活动举行的前夕，重大工程项目的投标等。 5.系统检查流程: 系统检查流程是保证指令到位、执行到位的基本流程，是保