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用新一代高管信息系统支持最高管理层 首席信息官作为业务需求和IT能力之间的调节者，有机会扩大自己的影响力。将数据转化成为有助于企业管理的洞见，这一能力属于企业商业情报的范畴，而这一范畴包括了为高管决策提供支持的流程、应用以及实践。由于这类知识奇缺，这使得主管该项事务的首席信息官有幸成为舞台的主角。通过正确地沟通企业内部的各个方面，首席信息官帮助机构调节业务需求与IT能力之间的关系，他的角色变得比以前更为重要。 这是一项具挑战性的任务，因为高管经常竭尽全力在企业内部的各类数据流中寻找他们所需的信息，以便正确地进行决策。有潜在价值的资料常常受困于组织壁垒中，或在系统间的传输过程中遗失，或是由于数据采集系统设计不周而被遗漏，或以对用户不友好的形式呈现，令用户难以使用。虽然系统部署了多层次的信息采集技术，但企业仍很难做到将有用的数据提交给需要的人。 问题的核心在于高管信息系统的不足，设计这一系统的初衷是帮助最高管理层轻松获得相关的内部和外部数据，以利于更好地管理企业。我们的研究发现了一系列长期困扰着这一系统的常见问题。因此，部分有远见的企业授权首席信息官对系统进行重新设计，重树这些系统在企业决策中的重要性。 老虾评语：IT提供商务智能的功能，进而为高层决策服务，看似很好的一个解决方案蓝图。但是，在中国国情下，长期历史传承使得很多高管都不太重视数据，退一步说，即使高管比较倚重数据，系统能否堪当重任也是一个问题。再者，决策复杂性决定了数据的纬度的复杂性，很多时候都是综合结构化数据、非结构化数据，宏观战略和背景环境信息、组织资产等方面。但是，不管怎么说，科学化决策，数据化支撑决策是一个很好的概念。 交付失败 企业业绩会因功能失常的信息系统而受到影响。例如，一家大型化工企业的高管发现，高管信息系统中的数据只有一半与企业决策相关。高管需要关于每一个战略业务单元、产品和经营业务的精确数据，但不一致的数据为公平合理地对收入与成本进行横向比较制造了难题。 完全基于财务会计规则的僵化设计结构，将系统的输出结果局限于有限的若干报表格式。这致使系统无法生成按需定制的分析——例如，按照产品与地区划分的存货周转率。而杂乱无章的前端界面使问题变得更加复杂。一旦高管需要审核关键业绩指标（KPI），则不得不在屏幕上混乱的数据中进行搜索和归类。因此，首席信息官每月都需要抽调IT分析人员，梳理数据，提交所需的各类分析。企业董事会颇感困惑，敦促首席信息官解释，为什么集团报告成本日益攀升且耗用了如此之多的IT支持资源。 老虾评语：数据整合是一大难题，同样，决策数据需要一种高效率、高可见性的展示方式。在IT解决方案方面，BW、BI、PORTAL、KM。。。。。。还有什么呢？ 首席信息官应在新一代高管信息系统的设计中起到主要作用，新系统应该能够帮助企业高管从没顶的数据中提取出有价值的信息。通常，有三大因素会阻碍成功。 不一致且不可靠的内容 不同的部门在处理信息时，使用不同的术语和符号，相互没有达成一致，这限制了许多高管信息系统能力的发挥。从多个来源采集的数据常常带有不同的注释、意义和用途，因此，难于将它们准确地统计归类，并服务于决策。集团管理会计有管理会计的数字处理方式，而运营管理有运营管理的方式——这些不同使高管对所使用数据的可靠性产生质疑。有时，数据因缺失了上下文联系，而不能为高管提供分析所需的背景资料。即使系统界面貌似方便，但当高管对数字的真实性、及时性以及准确性表示怀疑时，他们也不愿使用。 老虾评语：信息化很重要一块就是数据整合，首先是基础数据，如货品信息、供应商信息、客户信息、库存地信息、人员信息等，当然也包含一些专有术语；其次，业务数据的标准化也是一个很重要的课题；然后，实现数据共享是关键，要真正达到一次录入，多次共享使用；最后围绕信息、数据的生命周期过程管理是重中之重，过程受控才能保证信息的权威性和一致性。 监督和系统处理不力 因业务与IT之间沟通脱节而导致的高管信息系统设计缺陷屡见不鲜。编制报表并不简单。有时推动导航系统的是IT逻辑，而不是业务分析。当习惯了某种数字表达格式的某些部门抵制改变、力求自己控制时，冲突就会发生。治理的核心是清晰的权属分配，但管辖问题仍然常见。曾有高管向我们透露：“数据权属之争有时会个人化。‘我的数据我做主’的想法很常见。” 老虾评语：IT和业务在信息系统中角色和发挥的作用是不同的，特别是IT除了正常的履行其技术翻译角色外，还要有很强的沟通能力和完成事情能力。一般来说，业务定蓝图和结果，IT设置逻辑。 业务/IT架构灵活性不够 为了满足动态的业务需求，企业业务情报同样需要是动态的。但很多高管信息系统的设计架构是静态的，因此，这限制了数据的捕捉、处理和获取。像监管规则的变化、《国际财务报告准则》的采用或现场提出业绩数据的要求等，通常要耗费