HR如何有效支持业务伙伴.pdf.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 任职资格评议结果 任职资格申诉 上岗认证与例行认证 任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？） 任职资格应用 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； 提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； 建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； 华为三四级管理者任职资格标准学习 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 什么是岗位 什么是职位 职位族 职位分析 职位说明书 职位管理和接口 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 从职位了解业务 要求完成以下梳理： 价值链入手分析，职位族、类的划分 每个职位类中符合该职位类特征的职位？ 职位名称是什么？ 每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？ 从培训的实践角度看，职位是否可以整合？ 6 职位说明书是否具备，版本是否是最新的？ 7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供） 8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 积极参与到组织变革中，力争主导组织变革； 组织结构调整和组织转型（如职能—矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设； 组织是职位设计的前提 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 基于价值链模型理解业务和流程 企业是通过价值链实现客户需求的满足。 依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法 价值链分析步骤 建议 建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级； 和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； 敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； 一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； 建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍； 找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书； 通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题； 把HR内部和外部的部门墙砸了。 做好明天辞职的准备。 明天一定比今天好！ 几个案例分享 TCL:从变革角度开展雄鹰计划、雏鹰计划来实现业务转型，战略发动机作用； 雷士照明：HR干部走下去蹲点10多天，4个办事处，跟着业务代表、业务主任跑，清晰了解了市场情况，从带领梯队建设，自然而然理解情况了；业务部门反映很贴切业务；从战略角度，公司战略落地缺乏干部，尤其是基层干部，老板一开始不希望引入人，因为考虑成本问题。HR提出HR的需求和发展、培训安排、员工内化，HR提出了清晰的解决方案，引导老板接受了HR的想法，让他看到了结果，最后的效果很好； 奥美特：史总在TCL做了6年HR，如何走上HR总监的？核心的价值是帮助老板做好的业务支撑，机会是帮助老板做业务规划报告，花了15天时间，每天3小时休息，零距离接触老板，深度沟通3次，每次3小时，不但熟悉了行业，也了解了切肤之痛，报告很成功。同时做了总裁办主任，成为信息的枢纽点，保证了HR对战略的理解；行为方式：以前只是职业经理人，现在每天和老板在一起，和老板喝茶聊天。任何事情比老板提前半步，随时准备好。对干部培养的不一定提拔，没有培养的一定不提拔。上任一开始就开展了全面的沟通、流程的了解。切肤之痛：帮助老板引入战略投资顾问。 几个案例分享 豪恩电子：HR部门帮助业务部门分解KPI,考核报告中有述职报告会，过程中HR中心主导，找到问题后去和各个事业部沟通，比如采购中心去年有很大的挑战，我们帮助他们发现团队成员组成有问题，我们帮助他们开展人员配置的建议；我们应届生培养方面比较成功，我们引入时候非常严格，明确培养的通路。 高斯贝尔：经营管理：经营是在前面的，管理是在后面的，培训了很多，但是效果不好，老板说要想把管理做好，必须把经营做好。我在经营部门工作，理解了很多HR的问题，我建议轮岗再做HR工作。如何切入到业务中，我们通过考核，要考核方案深入人心，可以切入业务中。 豪恩安全科技：HR在公司的战略地位我们清楚，我的感觉是任重而道远；人才贮备方面，我们购并了一些事业部，发现最缺某方面人才，如缺乏项目经理，我的感受很深。40%的时间要在下面。 好百年：绩效管理的培训对他们进行了讲解。招聘每个人之前我一定走到业务环节了解职位的特点和对