(内控案例)从中小企业实施erp系统看其内部控制的开展().doc

从中小企业实施ERP系统看其内部控制的开展 2012年从事电动自行车经销的TL西安公司总经理王宏，迫于行业发展面临的政策风险及日益激烈的市场竞争环境，越来越感觉到企业目前要苦练内功即全面提升经营管理水平，这样才能突破自身发展的制约和瓶颈，提高竞争力。在专家的建议下，他决定在管理中引入ERP系统的管理控制思想，购买ERP软件，实施ERP项目。那么，TL西安公司这样的中小型企业应用先进的管理控制思想，实施ERP项目对改善内部控制和提高经营管理水平到底会产生怎样的影响？实施ERP项目的过程中应该如何控制和管理？成功实施ERP项目的关键因素是什么？我们不妨来关注一下TL西安公司实施ERP项目的背景和过程。 一、 背景介绍 1．行业背景 伴随城市化的进程以及人们出行的需求，电动自行车产业迎来了10多年的快速发展据统计，2010年，中国电动自行车保有量已达1.5亿辆，整车生产企业达2000多家。电动自行车已经成为中国特色的交通工具。行业要进入一个新一轮的调整和洗牌，开始踏上转型升级之路。在低质化、同质化日益严重，产能过剩的情况下，大打价格战是行业一道特殊的风景线，这种杀敌一千，自损八百的做法往往使企业元气大伤。在销量数字上升的背后，有众多的难言之隐：企业勉强周转，经销商大呼折腾。 2009年 2010年 2011年 2012年 合计 销量 1,086 19,825 23,546 34,360 78,817 销售额 1,993,925 39,387,626 53,033,832 55,051,128 149,466,511 二、案例概况 1. TL西安公司的管理概况 TL西安公司总部设在西安，目前正式聘用人员规模达到百人以上，2011年底前TL公司设立的主要职能部门有：业务一部，设立销售总监一名，主要负责经销区域内市场的开发和客户关系维护，公司在各县市和乡镇的经销商客户达到二百多个，分片区管理，每个片区由专门的业务主管人员负责；业务二部，设立销售经理一名，主要负责管理在西安等地开设的近十家直营专卖店和3家售后服务店，每个专卖店和售后服务店实行店长负责制；财务部，设立财务主管一名，负责总账登记，期末结账和编制财务报表，TL厂家的对账以及协助销售开单人员与客户的对账工作，设会计和出纳各一名，主要负责费用的报账处理，日常费用核算业务，采购付款及销售收款，协助配件库主管与配件供应商的对账；后勤部门，没有设立部门经理，主要岗位有：开单员，负责受理客户的销售订单、销售开单和发货，以及售后服务和客户投诉处理；计划员，负责采购计划和订货；配件库管员，负责配件的库存管理及返厂退换货处理和记录，行政部门，设立行政采购一名，负责办公用品、物品及广宣品、礼品的采购，日常的公司行政管理和资产管理工作，行政助理一名，负责广宣品的策划和发放，以及零售店销售的电动自行车的挂牌业务等。另外，由于TL西安公司是TL品牌西部最大的经销商，TL厂家的新车中转仓库就设在TL西安公司的经营场所内，除了会计人员由TL厂家的财务经理垂直管理以外，新车中转仓库的日常业务管理委托TL西安公司代管（如调货计划管理、最佳库存量的设定、物流配送等），仓库管理的成本和经费由TL厂家负担。 回顾TL西安公司的发展历程，公司创始人王宏的领导和影响力是关键性的因素之一。没有受过高等教育的闫宏是一位从基层干起，白手起家的“草根”管理者，没有系统的管理思想和经营理论，凭借的是他敬业的工作态度，诚实厚道的人格品质，敢于抓住机遇的勇气和胆识，取得同行和企业团队人员的认同，经过行业发展的跌宕起伏，带出了一支敢打敢拼的营销团队。TL西安公司发展壮大的原因，正如在此行业也取得了重大成就的业内人士所说：“凭借的是王宏本人和团队对业务的兢兢业业，对市场规律的悟性和思考，对客户、厂家的真诚和信誉，对困难克服的决心和顽强的毅力。” 2. TL西安公司面临的管理控制问题 中国电动自行车产业的未来充满太多的不确定性。首先，影响的是12年前的电动自行车老国标迟迟不能修订，以及四部委对超标电动自行车的整治，使该产业陷入危机九部委对铅酸蓄电池的整顿也波及到下游的电动自行车产业在宏观调控的背景下，主要由民营企业组成的电动自行车产业正面临原材料、人力等成本大幅上涨带来的压力，处于关键的十字路口。……”他逐渐认识到仅仅凭借经验和自己个人的能力已经慢慢很难满足目前企业管理的需要，他开始考虑自己一管到底的管理模式应该改变了。 王宏不知道应该如何转变自己的管理角色，以及如何合理授权给有能力的经理人来管理企业，他在询问了外部的管理咨询专家以后，认识到了公司目前存在的主要问题和根源，最后决定公司要尽快引入ERP系统的管理思想，实施ERP项目，并以此为契机首先对企业组织机构进行重组，合理划分各部门的职能，合理授权，明确责任