第四章组织与crm.ppt

4.3c.5　產業類別結構 顧客關係管理，第4章，頁161 4.3c.7　依顧客區分的結構 CRM 的努力可能包括聚焦在「一人區隔」（segments of one）的策略，也就是以潛在特定的價值提案鎖定每個個人或家戶單位。 組織的結構通常是在一段時間形成，並且會採用一種可以使公司在相關產業中有效運作的設計。 目前的結構改變無可避免地會導致他們與價值鏈夥伴做生意時的一些改變。 4.3D　科技 顧客關係管理，第4章，頁162 CRM 最成功的時候是當所有組織內的科技功能整合起來時 批次訂單提供了時間和控制上的緩衝，網路訂單是動態的，而顧客將要求組織信守運送承諾。 4.3E　流程 顧客關係管理，第4章，頁164 員工能支持CRM 的流程對於CRM 的成功至為重要。 長時間的電話等候是由於有限的人力資源。組織可以藉由外包電話中心功能來解決這個問題。電話中心需要一套嚴格的標準以確保符合組織的事業目標。 何謂正確的處理程序？無論是哪一種方式，都不該阻礙員工讓顧客滿意。雖然許多產業擁有最佳實務，但是定義最佳流程的最好方法是從顧客的觀點反向思考，盡可能界定顧客互動的情景。 4.4 　價值鏈組織及其考量因素 顧客關係管理，第4章，頁165-166 一個組織的價值鏈會直接影響其執行和支援CRM 策略的能力。如果一個組織未能考量其價值鏈成員的能力和意願，那麼再完美的CRM 策略規劃也會失敗。 價值鏈是一種「推」的觀念：有了產品和服務，再搭配策略推出市場。CRM 需要一種以顧客為中心的方法，將顧客從價值鏈中「拉」出來，這將迫使組織再投資自己。當顧客能夠掌控時，產品和服務的客製化會更顯著、需求更難以預測，回應顧客需求也更具挑戰性。 公司在其價值鏈中的地位和角色會將呈現出機會 和風險。如果它能提供CRM 策略關鍵成分的資訊流，進一步將資料數位化將帶來重大風險。 顧客關係管理，第4章，頁168 4.5 　其他考量 顧客關係管理，第4章，頁169-170 4.5 A　知識管理 資訊在轉換成知識時，可以成為一個重要的CRM推動者。 取得資訊並轉換成組織或價值鏈內可共享知識的一種藝術，稱為知識管理（knowledge management, KM）。知識管理是一種方法學，且被視為一種過程及系統；但重要的是，不要將它和促使流程成為KM 的系統混淆。 * 第四章 組織與CRM 顧客關係管理，第4章，頁146 4.1　概述 定義一個有效CRM 策略的過程，必須考慮到組織環境的現實面，這應該包括組織價值鏈內的所有組織。 組織與通路結構和人力方面來討論CRM 時，多層面的思考過程也是必要的：有業務層面、技術層面，以及人的層面；彼此牽一髮而動全身，而這三個層面的基礎則是時間層面。 顧客關係管理，第4章，頁148 4.2A　領導能力 CRM 的創建很少是由全公司執行管理階層由上而下 開始的。為了達到持續且成功的目的，必須將CRM 視為整個組織和價值鏈內都一致採用的企業方法。 4.2 人為因素 顧客關係管理，第4章，頁151 4.2C 溝通 在形成一項特定策略之前，在整個組織內溝通可能採用CRM 方法是很重要的。 因為是CRM 活動的一部分，公司也必須在建立與維持顧客忠誠度時，保持企業利潤和策略目標間的平衡。 4.2B　人力資源產能 當採行CRM 時，人力資源可分為：CRM 的推動者與CRM 的使用者。推動者是熟練的技術人員；使用者則是使用CRM 技術基礎建設來支援CRM 努力的員工。 4.2D　協力合作 4.2E　人員 儘管電話行銷人員未得到高報償，他們卻是CRM 策略中的一個主要成分。 員工角色或目標衝突是另一個需要解決的議題。 較難訓練和學習的技巧，就是顧客選擇，如果能夠讓員工精通於把時間和經費花在「對」的顧客身上，將有助於最佳化CRM 的投資報酬 顧客關係管理，第4章，頁151-153 只有當SBU 瞭解其自身的角色及所牽涉的福利，CRM策略才能成功。 顧客關係管理，第4章，頁156-157 4.3 　組織環境 導致CRM 無法發揮效果的文化指標包括下列幾項： 沒有彈性、僵化標準（hard standards）之下的獎勵結構。 生產導向的組織把重心放在財務、 會計、 技術，或是工程領導人身上。 外資企業的決策管理當局與實際執行CRM 的組織分別屬於不同的國家。 領導階級相信技術即是CRM。 決策領導者甚少與顧客接觸。 不鼓勵合理冒險的組織。 由上往下的決策以及資訊流。 內部競爭的工作方法和未能與CRM 策略結合的獎勵制度。 顧客關係管理，第4章，頁157 因為組織有幾項這些特性，並不必然意味CRM 會受限制 4.3B 組織規模 組織規模並不能決定一個組織在採用CRM 方法時的成功與否。不過，不同的規模各有其優缺點。在許多時候，對一方而言是優