南京尚一：中国企业管理中的12个问题.pdf

南京企业管理培训： 中国企业管理中的12 个问题 中国企业管理中的12 个问题 中中国国企企业业管管理理中中的的1122个个问问题题 问题1:摸着石头过河摸着石头过河是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很 大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是 交学费--我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市 场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已 南京企业管理培训： 经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字:灭顶之灾!所以， 在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河?我们中国许 多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2:西部牛仔现象我们中国的企业家，今天也往往变成了西部牛仔，每天早晨起来，四处奔波 于茫茫的商场。忽然前面来了一只老虎(重大问题)，怎么办?管理者马上拔下腰间的长枪(对策)，对准 这个老虎一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群土狼(更多的问题): 工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、 竞争对手又有行动了…这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办?只能拎出宝刀(急策)，对这些问题一 阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现 象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交 瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。 问题3:有效沟通不畅中国企业在十几个人七八条枪时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮 大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂 直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数 是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通 的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。 案例某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么?因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信 箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢?他们说:我们没法干，现在根本不敢管，我 们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问:这些信是署名的还是匿名的?回答说:谁 署名啊，全是匿名信!企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决?当然不是如此简单。 问题4:有效授权困难中国式的授权有两个前提:第一，我必须认识你;第二，我必须相信你。只有符 合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了!这年头， 亲爹都不能信，叫我怎么相信你?于是，把权力授下去了，然后一看不对:你办事太混蛋!就又把权力收回 来了。这就形成了中国特色的抽风式授权。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只 能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。 世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前 提是:第一，我不必认识你;第二，也不必相信你。比如说你到任何一个 麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦 当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。 南京企业管理培训： 问题5:人治与法治分不清我们经常听到某公司总经理说:这年头人心大大地坏了。为什么?公司 制定了许多规章制度，但结果却是上有政策、下有对策，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么 地方呢?就在于我们许多公司总是在人治人、人斗人的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存， 没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。 我们也经常听到有些企业老板说:我们现在是法治了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自 己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这