竞争性销售23部分.ppt

总裁们从不缺少痛苦 总裁们希望合作伙伴能帮助自己管好企业， 而不只是提供某些产品 销售要努力做到：从共同生产—》共同合作—》共同管理 要建立战略修养，就必须阅读和了解我们客户的生意，要了解的和他们一样好，甚至超过他们。 调查应该从内外两个方面着手，内是通过内部的支持者，外是通过第三方和互联网等 如果目的是创造需求，那么就必须为你的提案建立一个价值建议，而且还要树立一副如果对当前问题听之任之的话可能会成什么样的对照的痛苦画面。 对一位总裁而言，你能做的最坏的事情，就是浪费他们的时间。（面对总裁应多说有用的话，少问!和一般的谈话正好相反！） 接近总裁的要点：理解总裁— 提高战略修养 我们的计划如何去取胜？ 我们向什么人推销什么东西，在什么地方，什么时候？ 我们测试过我们的计划吗？ 我们的战术支持我们的战略吗？ 我们的计划是如何失败的？ 问自己的关键问题 有些销售促使事情发生，有些销售看着事情发生，而有些销售纳闷到底发生了什么？ 其中差别的根源就在于是否拥有一套战略和是否有效执行这套战略。 战略模型来自于战争。逻辑基础是：模型是永恒的，不过，应用则要适应具体环境，你需要透过现象看到本质。模型能帮助我们预见未来，并使沟通更顺畅。 沟通，战略、计划 沟通，战略、计划 战略为什么失败？ A、糟糕的信息：早到的坏消息是好消息 B、根本就没有战略：只有大家都有计划，并分工协作时才会有一致的行动。墨菲定律（只有有出错的可能，就一定会出错） C、没有B计划：要有备用计划“不能只会按最好的假设做出计划，而且假设对手也只会以一种方式回应。” D 、糟糕的执行：巴顿说过，好的计划加上强力的执行能打败那些一直在推敲的完美计划。速度会减少敌人用于完善计划和防卫的时间。（如：摩托罗拉和诺基亚赶在苹果之前发布新手机，但并未公布具体上市时间和价格，说明过于仓促了。） E、不能坚持到底 F、错误的时机：正确的事情，却是错误的时间。（苹果麦金塔电脑的失败和当时没有支持图形界面，足够强大而便宜的硬件有直接的关系） 失败者可以分为两类： 一种是思考但从不做的人；一种是做但从不思考的人。 第三部分执行战略： 我们如何运用资源？ 我们如何击败竞争对手？ 我们如何赢得别人的许诺？ 问自己的关键问题 你的回答构成了你的战略_执行是基于对目标的了解 执行战略： 先发制人：要求有突然性。 1.创造需求而不是回应需求；2.和强大的伙伴结成同盟；3.以退为进，及早离开（游戏前期可能有用） 正面进攻：老式的直接进攻。不过，只有当你占有优势时，这种方法才会有效 侧翼战略：即改变游戏规则；集中力量攻击对手的弱点；或从A计划转变到B计划。 1.改变痛苦；2.改变权力；3.改变流程；4.扩展范围。 细分战略：分割-渗透-然后放射，如果你得不到一整块面包，就先撕下一块。 时间战略：如果你占有上风，请加速成交；如果你无法取胜，就想办法拖延-争取时间。 在一个漫长的销售周期里，采购者所关注的各个问 题的相对重要性会发生变化（即问题的优先次序）， 应该根据这些阶段性变化，及时调整自己的销售策略 ——在正确的时间做正确的事 最后的话 在竞争性销售中： 人们向别人——拥有解决方案的人——购买 合作伙伴向他们喜欢和信任的人购买 要想得到信任，你必须值得信任！！ 你是这样的人吗？ * 方案与痛苦链接，必须先找到痛苦。 1、举例：现实痛苦——库存不准；潜在痛苦——计划不准 2、最好的业务拓展者，能找出潜在的业务问题，激活成现实痛苦， 如果你想挣小钱，就解决小问题。 * 个人需求，往往不能在公开场合讨论，但他们构成极其重要的购买动机。这就是我们必须在办公室外招待客户的原因，这也是为什么尽早建立起亲切感和信任感如此重要的原因。 * * * * * 4、会在你职业生涯中采购吗？（举例：经理问，什么时候能落单？业务说5月能。理由呢？客户说！客户知道五月份前要做哪些动作？不知道！ ——是我们的日期还是客户的日期？是我们的痛苦还是客户的痛苦） * 每一家公司都有两套组织结构：一套是画在图表，挂在墙上的；另外一套则是这个组织中各色人等彼此的活生生的关系。 * * * 1、帮他们创造一副价值愿景，，还要树立一副如果对当前听之任之的话，可能会成什么样的痛苦画面。 * * B、举例：足球 D、 也会惜败于错误的时机—— *、 *、 * 销售不是因为忙碌而挣钱，是因为赢，挣钱。 * 弃 放 成交 第二部分：解决方案—R.A.D.A.R 建立一套使复杂销售简化的六步流程 价值——将方案与痛苦（或成果）链接起来, 资源分配——筛选准客户 竞争——建立竞争倾向性 策略——掌握决策过程 政治——向实权人物推销 团队精神——沟通战略计划 6步实际是同步进行的 这种痛苦或机会真的能促使他们购买吗（紧迫性） 我们能解决他们的问题