第7章 培养全球化经理人.ppt

第7章 培养全球化经理人 目录 7.1 领导风格有效性的文化差异 7.2 如何培养全球化经理人 7.3 全球化经理人的职业旅程 7.4 全球化经理人在管理中遇到的问题和矛盾 7.1 领导风格有效性的文化差异 7.1.1 小测试 7.1.2 全球领导风格研究 7.1.3 权力距离与领导风格 7.1.4 中国企业领导风格 7.1.2 全球领导风格研究 表7-1 对领导风格评价的文化差异 领导风格评价指数(7为最高，1为最低) 7.1.3 权力距离与领导风格 7.1.4 中国企业领导风格 家长制领导与文化渊源 7.2 如何培养全球化经理人 7.2.1 企业领导的必备素质 7.2.2 全球化经理人的知识能力 7.2.3 全球化经理人的自身准备 7.2.4 企业的准备模型 7.2.1 企业领导的必备素质 7.2.2 全球化经理人的知识能力 1. 通过访谈得到的在异域生活和管理的经验 不要事先做任何假设。千万别认为在一个地方行得通的方法在另一个地方同样有用。 不要低估国家之间的不信任程度，它可能大大超出你的想象。 对个别国家中的管理人员和人民表现出来的民族主义不要太过吃惊。 不同民族的人生价值观可以南辕北辙。 尊重当地文化习俗。接受当地人的生活方式，不管它与你习惯的方式有多么不同，甚至可能是你认为不好的。 适应环境，你无法改变当地的社会结构，而且一个社会中总有积极地东西，找到它们。 学习如何妥协，比如公司文化与当地文化的冲突，找到平衡点。 保证你能够理解他人并被他人理解；耐心包容，谦虚谨慎。 与他人建立关系，了解你在他人眼中的形象。 清楚知道自己的道德底线和价值观。 2. 全球化经理人需要具备的知识能力 7.2.3 全球化经理人的自身准备 7.2.4 企业的准备模型 全球化经理人的7大素质 麦考尔和豪伦拜克采访101位全球化管理人士 开放的心态和思维的灵活性 对文化本身的兴趣和敏感 能够处理复杂事物 充满活力、乐观向上、不屈不挠 诚实正直 稳定的个人生活 有价值的技术和经商技能 7.3 全球化经理人的职业旅程 7.3.1 全球化经理人的职业旅程 7.3.2 文化震荡 7.3.1 全球化经理人的职业旅程 1. 旅程的开始 开始考虑去国外工作 对其他文化开始感兴趣，逐渐增加对文化的敏感度 接受文化训练，发展自己的国际商务专长 被公司考虑外派 对所要去的国家的文化传统习俗增加敏感 出国前的培训 被公司选中，准备远行 2. 旅程之中：进入新文化 包括过渡阶段、适应阶段和离开阶段 过渡阶段： ——远途旅行 ——到达异国，发生最初的冲突 ——就职开始，熟悉工作情况和环境 ——开始体验文化震荡 适应阶段 ——是否得到公司的有效监控和支持 ——自身的文化适应方式，是隔离还是融入，是拒绝改变还是调整适应 3. 旅程的继续：面对回国（或去第三国）的挑战 远途旅行 回到母国（或第三国），重新体验最初的不适 就任新职，熟悉工作情况 体验反文化（或新文化）震荡 重新调整和适应，寻找支持，以顺利过渡。 7.3.2 文化震荡 进入新文化后所经历的文化震荡一般分为5个阶段： 第一阶段：兴奋、激动 第二阶段：降温 第三阶段：“走向深渊” 第四阶段：习得应对文化震荡的技能 第五阶段：游刃有余 如何顺利度过“文化震荡”？ 熟练的当地语言 家人的支持 与当地人的社交（从何处入手？） …… 7.4 全球化经理人在管理中遇到的问题和矛盾 7.4.1 伴随全球化职业的主题 7.4.2 全球化经理人面临的矛盾 7.4.3 全球化经理人的脱轨 7.4.1 伴随全球化职业的主题 奥斯兰研究发现，全球化经理人的故事中通常包括7个主题： 在一项艰巨的工作任务中取得成功 在十分恶劣的条件下完成工作目标 只能依靠自己 感觉到自己的“特殊” 对自己的文化适应能力感到自豪 与其他外派经理相比更能感到自己的成功 体会到强烈的自信 7.4.2 全球化经理人面临的矛盾 社会交往中的尖锐矛盾 边缘化矛盾 中间人的矛盾 个人身份价值观矛盾 7.4.3 全球化经理人的脱轨 1. 造成脱轨的3大因素 个人的缺点 当地环境因素过于复杂 组织所犯的错误 2. 如何消除脱轨现象 以适当的理由外派经理 委派合适的人员 以正确的方法完成回国过渡 * * 国家 人数 魅力 团队 自我保护 参与 人性化 自主 阿根廷 154 5.98 5.99 3.46 5.89 4.70 4.55 澳大利亚 345 6.09 5.81 3.05 5.71 5.09 3.95 奥地利 169 6.03 5.74 3.07 6.00 4.93 4.47 巴西 264 6.01 6.17 3.50 6.06 4.84 2.27 加拿大 257 6.16 5.84 2.92 6.09 5.