项目管理学132.doc

项目管理学—132 第一章 项目概述 1、究竟什么样的活动可视为项目呢？ 项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可理解为是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。 3、里程碑（Milestone)，即项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。 第二章 项目管理概述 1、规划工作过程，即拟订、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划和成本预算等方面的工作，从备选方案中选择最佳方案，以实现项目目标的过程。 2、项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理 第三章 项目组织 1、组织结构三个基本特征：①组织结构中的复杂性是指机构内各要素之间的差异性，它包括组织内的专业分工程度，垂直领导的层数、组织内人员及各部门地区分布情况等②组织结构中的规范性是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程序等。③组织结构中的集权与分权性是指组织内的决策权力的集中与分散程度 2、权变理论：权变理论是系统论的延展和发展，它是建立在系统论基础上的。“权变”就是随机应变的意思。权变理论认为，管理者应该根据环境变化对组织进行相应地调整，是组织和外部环境相适应，从不存在一成不变的转变为适应所有情况的、最为理想的管理理论和方法。 权变理论师徒引导人们更好地将理论与实际相结合，更加正确地把握世界的客观规律。他对决策、领导、管理等方面有着广泛的指导意义。管理者若想设计一个能够适应环境、高效的组织，就必须关注内部条件和外部环境之间的一致性 建立项目组织的工作过程：①确定项目合理目标②确定项目工作内容③确定组织目标和组织工作内容④项目组织结构设计⑤工作岗位与工作职责确定⑥人员配置⑦制订工作流程⑧制订考核标准 矩阵型组织结构的优点：①项目是工作的重心②反应快捷灵活③资源和知识共享④可以平衡资源保证多个项目共同完成⑤增加决策层对项目的信任⑥减少项目团队成员的忧虑 矩阵型组织结构的缺点：①容易造成项目经理之间的矛盾②违反了命令单一性原则③项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向④项目与职能部门的责权不清 第四章 项目整体管理 1、项目整体管理（Project Integration Management）是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望 2、项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题 3、头脑风暴法：是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开心扉发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案 4、项目管理计划的主要作用如下：①指导项目团队实施项目②作为开展项目管理的依据③给出了度量项目绩效和进行项目监控的标准④是全体项目干系人进行有效沟通的基础⑤有效地激励项目团队士气 5、可交付成果：是任何在项目管理计划文档中被识别出来的、唯一的、可检验的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果的生产或提供的目的是保证项目的完成 6、变更请求：当在项目实施过程中发现问题时，项目变更就会发生。项目变更会引起项目范围的扩大、调整或缩小，导致项目政策或程序的修改，项目成本或预算的变化以及项目进度的修订。变更请求还包括为消除消极影响所采取的预防或纠正措施。变更请求可以是直接的或简介的，可以内部的或外部的，可以是选择的或法律（合同）指定的，包括纠正措施、预防措施、发现并更正的缺陷、正式的控制文档和计划的更新等 7、项目收尾（Close Project）））））） 2、项目风险识别的依据：①项目风险管理计划②活动成本估算③活动持续时间估算④范围基准⑤干系人登记表⑥成本管理计划⑦进度管理计划⑧质量管理计划⑨其他项目文件⑩组织积累的相关资源⑾项目的制约因素 3、SWOT分析法：SWOT分析是指对组织的优势（Strength） 2、项目的共同点有（A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源） 3、日常工作与项目的区别在于（A管理方法B责任人C组织结构） 4、项目干系人可能包括（A项目经理B客户C供货商D项目发起人） 5、下列属于项目基本特征的是A目的性B一次性D独特性） 6、下列属于项目管理基本特征的是（A复杂性B创造性） 7、典型项目管理包括那些内容（A识别需求B根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法