金辰MES组件技术方案解决方案.pptVIP

* MES承上启下，是企业CIMS信息集成的纽带，是实施企业敏捷制造战略和实现车间生产敏捷化的基本技术手段。 MES 同 控制系统集成实现现代化工厂的智能制造化。 根据MES成熟度模型对自身的执行能力进行分析，按照信息集成、事务处理、制造智能三阶段循序渐进地实施MES系统，才能充分发挥企业信息化的作用，提高企业竞争力，带来预期效益。 沟通是项目成功的必要条件，然而过多的沟通会影响项目进度（例如过多的会议）。为于有效的会议中，进行信息交流，下列工具可于本项目中使用: 例行会议 本项目将使用一系列例行会议，并明确定义时程与目的，严格控管执行时间，以达信息交流的目的。 例行会议之时间与出席者列于下表：（范例） 沟通会议表 会议时间出席者会议目标每周四每小组三十分钟 各小组负责人检视小组进度讨论各小组间的关连性提出新议题第一类型解决方案每周五各小组负责人项目经理检视小组进度提出近期的工作项目第一、二类型解决方案每月或视情形不定期召开项目经理项目高阶主管PMO更新项目进度提出近期的工作项目第三类型解决方案小组成果展示（视需要而定）非正式沟通 除正式会议沟通外，非正式沟通交流也扮演重要角色，此类交流有助于提高士气，排除小组成员间的阻碍。非正式沟通致力于下列二项： 小组内部沟通通过下列方式进行： 小组内部之工作区域。 小组会议。 电子邮件。 非正式讨论。 非正式聚餐。 小组与小组间之沟通藉由下列方式进行： 参加其它小组活动。 电子邮件。 便条。 非正式讨论。 问题的解决是项目管理的重要部份，若缺乏深思熟虑与快速反应将造成人员的不满，然而不当的反应容易导致问题无法被适当处理。此外，过多的问题会造成会议及解决的延迟，因此本项目采用如下的问题处理程序： 验证问题的种类与缓急：每一问题都应有其优先级，因此，决定问题之优先级为一重要课题。 项目组维护问题跟踪表，确定问题优先级，讨论并确定方案，定义负责人，并由项目经理不断检查。 项目实施过程中，以《技术方案》作为工程整体质量目标。具体量化《技术条款》的相关目标要求款项。 在项目实施过程中，采用项目组内部质量监督。 技术负责人按照进度计划进行工作，并应及时检查、调整进度，确保进度的合理性和工作的有效性，可根据实际情况对项目组进行资源请求。对工作的有效性，技术性能的达成和项目进度进行监督。 在整个项目实施过程中，严格按照工程计划中工程实施计划的安排进行，关键活动有相应的质量记录。包括： 工程计划 项目备忘 产品测试标识单 产品测试清单 设备提交清单 工程阶段实施报告 变更通知 工程验收报告 与技术和工程实施有关的各种图、表和文档 培训计划 培训反馈表 我方将指定1位QA代表对每一相关小组做品质检验以确保产出之品质，对QA来说虽然本项目不是其全职工作，但其对本项目负有重大责任，如下： 定期检查项目进度：QA与项目小组负责人可通过会议、电话、传真或电子邮件进行检视，对于重要的里程碑，则需要到项目现场进行检查，虽然此任务并无明确的时程表，也须将这种检查作为一般正式工作。 检查项目过程产出：一般通过快递送交检视，或产出不多时，可通过传真或电子邮件传送，回复则通过传真或电子邮件。此类检视根据产出的时程表，若QA有空，可参与小组的质量检视。 检查项目最终产出：一般方法与过程产出检查相同，但最终产出必须在交付前被检查。 风险项目提出： 由项目中各小组提出其所面临最迫切之议题，并提出对应之解决方案。 风险项目列管： 将所提出之项目与本项目之风险项目表比较，可直接列入项目表中或是修改原有之项目，使其涵盖范围扩大，之后，将其余项目逐一分析，区分其是否属于正进行中之工作，（例如某些已实施之项目因变更关系而重新实施，但这些项目不影响项目整体时程、成本，只是工作稍作复杂化。）倘若判断为真正风险项目，则将其列入风险项目表中。 风险项目追踪： 各项目小组负责追踪其个别之风险项目，将结果与进度向项目经理报告。此追踪之工作包括移除非属风险之项目、修改控管风险之方法及增加新的项目。若有必要，则由项目经理实施新的资源以协助风险控管。 风险项目检视： 此风险项目表可视其需要，于例行之项目管理计划检视会议中进行修改工作。 * * 金辰MES组件方案 设备绩效管理 金辰MES组件方案 报表平台 金辰MES项目实施方法 阶段 1 阶段2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 作业流程与 基础数据搜集 作业流程 重组与优化 MES系统化 教育培训 最终用户操作培训 上机仿真 基础数据与 作业流程导入 系统正式上线 系统上线 评估与总结 项目验收结案 客户生产现状调研 工作进度及 内容协调 正式启动项目 准备下一阶段 详细计划 蓝图设计 M2 系统实现 M3 系统上线 M4 项目验收总结 项目启动 M1 系