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浅析中小型国有企业绩效管理存在的问题和对策 　　摘 要：随着经济和政治形势的不断变化，中小型国有企业要想站稳脚跟、持续发展，就必须进行企业改革，增强企业的竞争优势，而人才是企业发展的核心优势之一。绩效管理是国有企业进行改革的重点内容之一，它与人力资源管理中的各大模块息息相关。搞好绩效管理对于增强中小型国有企业的核心竞争优势意义非凡。本文通过分析中小型国有企业绩效管理的问题，并提出了相应的对策 关键词：中小型国有企业；绩效管理；问题与对策 1 绩效管理概论 绩效管理是最终实现企业与员工共同发展的一种管理方法，涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用等部分[1]，是一个完整复杂的系统控制过程。它首先要求以企业发展战略为导向，通过对目标的层层分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，然后根据一定的评估标准和方法进行业绩评价，激励员工个人绩效的持续改进，进而实现组织整体绩效的提升和改善，最终实现企业发展的战略目标[1]。科学严谨的绩效管理，不仅可以客观评定员工的工作能力与贡献程度，激发员工的工作热忱，发掘员工的聪明才智，还可以增强企业生命力，促进企业稳健成长，提高企业在整个国民经济中的市场地位与竞争能力 2 浅析中小型国有企业绩效管理的问题 与大型国有企业相比，中小型国有企业有其自身的劣势：大多实力较弱，管理水平较低；规模小，组织上不健全，人力资源有限；企业文化较弱，战略不明晰，员工缺乏安全感和对企业的认同感，员工流动性较大等[2]。在绩效管理的认识态度、组织安排和实施过程等方面，存在这样和那样的问题，对企业发展产生不利影响 2.1 认识上不够全面，存在认识误区 在中小型国有企业当中，对于绩效管理，不同职位和层次的人理解角度不同，普遍存在以下认识误区：企业管理者认为绩效考核就是绩效管理，他们认为绩效管理就是按照绩效考核结果来调整员工薪金待遇、职级，而脱离了提高企业和员工整体绩效的初衷[2]；一般员工认为绩效管理只是处理其劳动薪酬和福利待遇的操作手段，易于产生抵触情绪，使得绩效管理无法顺利、有效的推进；其他部门尤其是业务部门认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，与其他部门无关，甚至认为绩效管理对于正常工作而言是一种负担，所以经常敷衍塞责，使得绩效管理无法起到应有的效果 2.2 组织上不够健全，人力资源部门地位低 在市场经济条件下，企业更多是以盈利为目的，所以领导者普遍都是重业务轻管理，认为人力资源管理就是办理人事手续，核发工资而已。对于中小型国有企业甚至都没有专门设置独立的人力资源部门，而是将人力资源职能纳入综合管理、后勤等其他部门，由一、两名员工兼职从事人事工作。所以人力资源部门在企业当中地位较低，使绩效管理工作陷入恶性循环，难以起到改进和提升个人、部门和组织绩效的作用，严重影响着企业发展 2.3 有效沟通不足 有效沟通不足主要表现在两个方面：一是管理者与员工之间，二是部门与部门之间。在日常工作中，一般员工已经习惯于被动接受管理者的各种指示，即使有分歧也不愿或不敢提出异议；管理者也认为员工听命于领导理所当然，征求员工的建议和想法意义不大[2]。这种观念影响了绩效沟通和申诉机制的有效性，往往使得上下级之间在计划制定、执行等方面的理解和认知上产生偏差，不可避免的产生了误会和矛盾。同时，部门与部门之间也缺乏足够的沟通，合作意识较差，同为一家企业效力，却对彼此的工作内容、优势与劣势不甚了解，缺乏对企业内部资源的有效利用 2.4 对考核结果缺乏有效利用 由于中小型国有企业领导者对绩效管理工作重视不够，再加上对员工资历、隐私等方面的考虑和“工资只能升不能降”的传统观念，导致很多企业对绩效考核的结果即不予公示，也很少真正将考核结果与员工薪酬挂钩，使得绩效考核流于形式，失去了激励员工、提升绩效的作用；同时，会误导员工出现“工作好坏一个样”的疑虑，从而不愿意努力工作。而且，很多中小型国有企业往往采取传统的年终考核，即在年终统一对员工业绩进行考核评价。年终考核属于事后考核，会导致考核结果具有滞后性，不能对企业和员工出现的问题及时进行判断和调整[3] 3 改善中小型国有企业绩效管理的对策 3.1 引入正确的绩效管理理念 通过组织培训和动员，让各级管理者和员工正确认识绩效管理工作。要正确区分绩效考核和绩效管理的关系，绩效考核是绩效管理的关键环节，而绩效管理则是人力资源管理的核心模块[2]；要深刻理解绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪金待遇、职级的依据，更是提高员工工作技能、改进部门和组织绩效，以及实现企业和员工的共同发展的不可或缺的重要手段[2]；要充分认识绩效管理工作的全局性和系统性，仅仅依靠人力资源部门是不够的，必须在全员参与