XX大型集团公司基建管理制度.docVIP

1.目的与适用范围 1.1为规范内部基建项目管理，明确基建项目从立项到竣工结算的相关审批程序，控制基建规模，规避投资风险，适应集团快速发展需要，特制订本制度。 1.2本制度适用于集团公司及各子公司新建、改建、扩建、修缮、装修等基建项目。 2.内部基建项目分类：内部基建项目根据投资规模、重要程度和复杂程度等因素分为重大基建项目、重要基建项目和一般基建项目。 2.1重大基建项目包括生产经营设施、厂房、办公楼的新建、改建和扩建等。 2.2重要基建项目包括生产经营附属设施和职工活动场所新建、办公楼装修、大型场地平整绿化等。 2.3一般基建项目包括房屋修缮、办公室装修、小型场地平整绿化、附属设施改建及零星基建等。 3.基建管理原则 3.1统一形象、全面规划、合理布局原则。 3.2优化设计、厉行节约原则。 3.3内部交易市场化原则。 3.4立项、建设、投资（筹资）、管理与受益相统一原则。 4.管理职责 4.1集团公司办公室为基建归口管理部门，负责基建项目的立项申报、工程预算编制、项目实施、工程监督、工程决算管理；负责组织财务部、审计部、制造部、监事会和使用部门等相关部门共同对基建工程进行验收，以及验收后联系有关部门办理移交手续等工作。 4.2相关部门及职责 4.2.1财务部负责对基建工程预算的审核，参与基建工程的验收； 4.2.2审计部负责对基建工程进行审计，参与基建工程的验收； 4.2.3采购中心负责基建材料、物资的采购以及基建项目的招标等； 4.2.4制造部、监事会和使用部门等相关部门根据职责参与基建工程的监督和验收。 4.3集团公司主管基建的副总经理（以下简称主管副总经理）负责一般基建项目的审批、重要和重大基建项目的审核及施工单位的确定等工作。 4.4集团公司总经理负责重要基建项目和重大基建项目的审批工作，拥有对其它基建项目的最终裁决权。 5、申报审批程序 5.1 项目提出：集团各部门及子公司根据经营发展需要，每年年初制定本年度基建投资计划，列明本年度需开展项目的名称、投资额度、进度和资金来源等，经批准后作为立项依据。 5.2一般基建项目审批程序：集团办公室根据年度基建投资计划或公司各单位临时需要，提出一般基建项目申请（内容包括项目名称、用途、设计方案、施工面积、投资概算、进度安排等），经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→监事会批准后方可立项。 5.3重要基建项目审批程序：集团办公室根据年度专项基建投资计划或特殊需要，提出重要基建项目立项报告（内容包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等），经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→董事会重大项目推进办公室→集团董事长批准后方可立项。 5.4 重大基建项目审批程序： 5.4.1由集团办公室根据年度基建投资计划及企业快速发展需要，提出包括项目名称、必要性、可行性、初步方案、施工面积、设计标准、投资概算、进度安排等内容的立项报告和可行性报告，经集团办公室→经营管理部→集团常务副总经理→总经理办公会讨论通过→董事会重大项目推进办公室→集团董事长批准后方可立项。 5.4.2重大基建项目的立项报告和可行性报告由集团办公室组织集团监事会、经营管理部、财务部、成本利益部等相关部门进行初审（重大基建项目的设计方案、预算方案及施工进度计划等涉及专业性、技术性较强的方案，集团办公室可委托第三方审核），并提出初审意见，交集团总经理办公会讨论通过后由集团总经理最终审批后方可立项。 6.基建项目预算 6.1凡公司的基建项目，不论工程项目大小，均须进行工程项目综合概、预算，并编制工程项目综合概、预算书7.3凡预算在1万元以上的工程项目，均须采用招标形式确定施工队伍；1万元以上20万元以下的工程项目须有三家以上具有二级以上资质的建筑企业参与投标；20万元以上的工程项目须有五家以上具有二级以上资质的建筑企业参与投标。 7.4工程项目的开标、评标、定标按照公司竞标的相关管理规定执行。 8.工程合同的签订 8.1原则上1万以上的工程项目必须签订工程合同。 8.2集团办公室应根据项目预算清单及论证内容拟定合同文本，合同文本内容包括：询价项目、项目要求、交货或完工期限、付款方式、询价的截止日期等相关内容。 8.3所有的工程合同须按照公司合同管理的相关规定进行评审、签订。 9.组织施工:集团办公室具体负责基建项目的现场施工管理、施工过程中存在问题的协调解决。 10.工程变更和方案调整 10.1工程项目实施过程中发生的工程变更，应由原设计单位编制设计变更文件并附工程量变化说明和费用测算（包括设备、材料和施工费用变化）。 10.2工程变更所涉及的变更事项如果是因为施工单位自身机具设备的原因或施工单位采购材料不符合设计要求等原因，在不降低原设计标准、不危害原有建构筑物和新建构筑物