一流执行文化造就一流企业.docVIP

一流执行文化造就一流企业有一些很优秀的公司，它们拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工；它们都有着美好的愿景规划，并且都聘请了最优秀的咨询人员。然而，它们以及其他许多公司最终都没有达到预期目标。一旦它们公布这一结果，投资者便疯狂抛售股票，从而使该公司的市场价值一泻千里。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO 领导者在上任之初都被寄予很高的期望，因为他们似乎都拥有良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO，还有员工、合作伙伴、股东，甚至客户也都会跟着遭殃 问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比以前更快，投资者们变得越来越不能容忍。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司取得了最终胜利，比如通用电气、沃尔玛、爱默生和高露洁等 当公司没有兑现自己承诺时，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够的能力来落实 强化执行力 当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也无济于事 如果不能得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向更糟糕的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织 我们不断听到许多企业的领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段”。这是一种以实际的执行促进变革的方法。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行 除非各级领导层都能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的效果 负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个有执行力的家伙”。早在2001年，全美企业经理人员协会就将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距 虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人理解执行的真正含义。人们通常从战术的角度来考虑执行的问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素 领导者深入一线 很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，自己不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励员工，而把那些无聊的具体工作交给手下。当然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作既不需要你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？ 事实上，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈。领导者必须切身融入到企业运营中。要懂得执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能由任何人代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化 杰克性非常强硬，但他实际上一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司 对于管理者来说，真正重要的是其与下属沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质，包括他的听说能力。我们都读过这样的故事，山姆如何深入到第一线，冒着酷暑与员工亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么 这种类型的领导者之所以比较有影响力，原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营中去。这种领导者通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的执行。他们激励员工的方式并非以“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工 在担任通用电气CEO的最后一年，杰克――他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去 执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导者说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转