使命感及价值观必须融为一体.doc

使命感及价值观必须融为一体离开通用电气（GE）以来，我遇到了成千上万了不起的人――他们充满活力、富有好奇心、热爱商业生活，从四面八方向我抛来问题。具体的问题成千上万，不过可以归结为一句话：怎样才能赢？人们迫切地希望了解，如何才能把生意做好 在商业生活中，取得成功的结果是伟大的，因为当公司盈利时，人们自己也得到了茁壮成长,也能惠及周围的人――让世界变得更美好。相反，当企业亏损和失败时，每个人都会遭受打击 毋庸置疑，企业争取赢的手段必须光明正大――应该遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。但对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径 使命感 尽管是老生常谈，但我首先要说的还是使命感。这个词在成为商业生活中最抽象、用得最多词的同时，也最容易成为被误解的词汇 依照我的经验，对于使命感的描述主要应回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？ 这个问题有明确的定义。它要求公司在人员、资金及其他资源等方面做出取舍，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题也能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白能够在哪种竞争中赢得游戏 赢才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry）这家以嬉皮士文化著称的冰淇淋公司也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是空谈 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业的一部分 从1981年到1995年，GE提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一或第二，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭 毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心 这样的使命感以一连串不同的方式进入企业的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯于把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自于流言。但GE决定，要公开讨论哪些业务已经进入市场头两名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃 如此坦诚的态度使公司员工大为震惊，然而，把公司使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些产业被出售时，尽管许多人可能并不喜欢，但他们至少明白了个中的道理 这些使命是革命性的，它们都可以把GE推送到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造产业结构、招聘、解雇不同的人等等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明了。但是毫无疑问，把产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到安慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往能产生类似的效应 价值观 与使命感的相对虚幻不同，价值观是具体的、本质的、可以明确描述的，是人们的行动。它不能留给大家太多的想像空间，而必须像执行行军命令那样运用。只因它们是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段 与企业使命的制订相比，在价值观问题上，公司的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。最重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同 在最初成为CEO时，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”等。这些陈词滥调听上去不错，但却难以对行动纲领提供具体的描述 到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的3年多里，有5000多名员工花时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果相当具体、实在。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格――不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等 实际上，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还可以走很远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，杰米 为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领内容之详细、明确，是我前从未见的 在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观和其相关的行动纲领时，多一分具体和细致永远是不为过的 之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些