如何做好企业流程管理长效机制的设计.doc.docx

如何做好企业流程管理长效机制的设计随着企业越来越重视管理的规范化和体系化，不少企业开始重视流程管理。在领导的重视和大力支持下，开展一个又一个的流程管理项目，借助流程管理咨询公司建立起完整的流程体系，开展一个个流程优化。然而随着咨询顾问的撤离及公司高层关注度的下降，流程建设的热情没有了，好不容易建立起来的管理体系被搁在一边，流程优化成果也因为各方面原因迟迟得不到落实，最终经过轰轰烈烈的项目过程，企业还是原来的模样，自然企业也就得不到管理水平与经营绩效的提升。流程管理是一个长期持续的过程，需要有一整套能够自我发现问题、自我改善问题的闭环管理体系，以促进企业管理不断改善和提升。我们在帮助企业建立了流程体系，开展了一系列的流程优化项目之后，常常发现他们仍存在顾虑。?? 项目成果如何有效地承接起来，真正将业务变革落地实处？?? 流程管理文件如何与企业现有的文件体系相融合？真正落到实处呢？?? 流程只是流程管理部门的事情吗？在流程管理方面，流程管理部门与业务部门之间如何定位和分工？?? 项目的时间和资源有限，在本次项目中并没有解决的流程问题接下来如何在顾问撤场的情况下继续保质保量的完成呢？?? 一两个流程管理或优化项目也只能解决一部分问题？企业运行过程中的问题如何能够有效及时的被发现，并转为为流程优化项目呢？?? 流程优化工作的持续开展，需要一批有流程管理和项目管理能力和经验的人。如何培养这样一批人员？又如何调动骨干业务人员的积极性参与到流程优化项目过程中呢？?? ……对于以上问题，AMT在G公司的流程优化项目中，在帮其建立了流程体系，开展了多个领域的流程优化项目之后，还帮助其建立了流程体系有效执行和持续优化的长效机制，让流程运行过程可监控，流程优化从阵风运用转变为按照固定节拍持续开展。?“先试行，后固化”的长效机制设计思路长效机制要能够有效地为流程管理持续发展提供支撑，必须要适应企业的特殊情况。企业的人员素质情况、组织结构、管理基础的差异都会对长效机制发挥作用产生影响。因此，AMT在G公司的机制建设采取“先试行，后固化”的思路，总结通用流程管理工具，提供给项目团队使用。通过项目运作对流程管理方法及工具进行验证，复盘固化形成符合湘钢需求的流程管理长效机制，为以后实现流程管理的体系化运作和持续优化提供支撑。接下来就为大家介绍此次在G公司设计长效机制的三大关键点。?长效机制设计三大关键点AMT公司为G公司设计的长效机制，包含三个层级的内容。为了更好的促进流程文化在G公司传播，也便于企业在之后的流程管理过程中更好的达成共识，在指导原则层，明确了客户导向、效率提升、跨部门协同、业务导向、持续改进的流程管理原则。这也是AMT公司在整个项目过程中通过各项培训和会议不断向G公司各层级传达并经其认同的理念。在运作层，设计了四大运作方式保证流程管理的日常运行，分别是流程管理的组织架构和职责、流程管理决策机制、流程优化需求管理和流程优化项目运作管理。在支撑层，为其构建了流程优化人才管理和体系文件管理体系，见图1。图1? G公司流程管理长效机制全景图长效机制关键点之一：组织流程长效机制当中组织的问题解决的是，流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。在G公司我们发现其虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员，然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。为此，AMT给G公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见图2。图2? G公司流程管理组织结构成立了由公司经理办公会组成的流程指导委员会，作为公司流程管理的最高决策机构。明确了G公司未来的流程管理工作在流程指导委员会的指导下，由流程责任部门和流程管理部门共同承担。明确了流程责任部门是流程梳理、优化、实施推广和效果评估等管理工作的具体执行部门；而流程管理部门则是流程体系闭环管理的专业部门。流程责任部门设流程责任人和部门流程管理秘书，流程责任人是所辖流程的设计、优化和运行监控的具体责任人；部门流程管理秘书作为流程责任部门和流程管理部门之间的衔接者，协助公司流程管理部门开展流程责任部门内部工作，负责流程文档的管理，流程执行检查，流程优化项目推进等。而流程主管部门作为流程专业管理部门，协助对口流程域的架构规划与调整、变革规划及流程生命周期管理，为业务部门提供流程指导。明确流程责任部门在流程管理中的主体责任，明确流程责任部门和流程管理专业部门之间的职责分工。这就充分发挥了业务部门人员在流程管