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成长型企业从优秀到卓越 ——管理咨询项目推介书 目 录 1.项目理解和思路 3 1.1我们对客户需求的理解 4 1.1.1“人” 5 1.1.2“文化” 5 1.1.3“制度” 5 1.2我们的咨询理念 6 1.3我们的项目价值 6 2．咨询工具介绍 7 2.1 导入企业变革的文化基因 7 2.2 导入卓越运营的基础工具——6S管理 8 2.3 导入激活企业人力资源的管理机制 9 3．服务方式 10 3.1 OEC管理咨询项目 10 3.2生产管理咨询项目 10 3.3人力资源体系咨询项目 10 3.4企业文化体系咨询项目 11 3.5 咨询式培训 11 4．咨询项目服务程序 12 5．项目组织 13 6．余世维博士讲师顾问团简介 14 7．项目案例 16 1.项目理解和思路 成长型企业从优秀到卓越的瓶颈是什么？如何才能从优秀到卓越？这是我们咨询团队和很多企业共同探求的课题。我们在咨询项目中总结了成长型企业一些共性的特点： 由于企业的产品或市场优势，他们生存了下来，并不断得到发展，他们取得了创业阶段的成功，市场前景广阔。 企业规模不断增加，但是管理水平还是原地踏步，客户投诉、质量事故等“问题”层出不穷，企业发展速度逐渐放缓，它们面临一个需要突破的“瓶颈”。 企业的管理骨干多来自于创业者的亲戚、朋友，企业的员工往往缺乏职业化的意识和素养。企业发展迫切需要引进外来人才，但是能够“引得来”、“干得好”、“留得住”的人却很少。 企业开始重视、强调制度管理，它们也大多通过了质量体系认证，但是真正能够落实到位的制度却不多，真正用制度管理的管理者很少，很多制度编完后只是锁在办公桌里。 我们咨询团队在经过一些项目实践后，总结出他们共同的管理需求，多数企业创业者认为企业处于“人治”向“法制”的过渡阶段，需要通过制度建设、管理体系来规范管理者、员工的行为，以使企业管理规范有序： 多数企业创业者认为企业管理者和员工的观念不适应企业发展的需要，诸如“缺乏团队精神、缺乏执行力、缺乏责任心”等等，需要通过培训来提高员工素质。 多数企业家认为“铁板一块”的谈判工资无利于调动员工积极性，需要设计一套激励机制来解决员工的业绩考核和薪酬激励问题。 需要建立系统的、可操作的管理体系，使公司的战略、组织、流程、文化、管理机制能够协同，真正能统一思想、凝聚人心、解决问题。 1.1我们对客户需求的理解 由于成长型企业有着特殊的企业内外部环境，它们的管理需求也有着明显的特征，简单表述就是企业在创业成功后如何成功地成长，企业如何突破自身瓶颈？ 根据项目咨询实践，我们总结出了解决成长型企业管理瓶颈的有效咨询理念、咨询工具和服务模式，我们可以从“人”、“文化”、“制度”三个方面分析成长型企业的管理瓶颈。 1.1.1“人” 成长型企业起步时很多都是家族式管理，主要以亲戚和朋友关系为纽带对企业进行控制。随着企业的发展壮大要更多、更好地利用家族外部的人力资源，北大光华管理学院院长张维迎认为企业的发展速度主要取决于员工的融合程度，即企业管理团队的成熟度，而不是取决与企业雇佣了多少人。企业家柳传志提出的“定战略、搭班子、带队伍”的联想管理三要素有两要素与人、团队直接相关。说明企业能否又快又好发展，人才队伍是非常重要的。 成长型企业的发展瓶颈就是“人”的瓶颈，就是如何选好人、如何培养人、如何用好人、如何激励人的问题。 1.1.2“文化” 美国管理学者柯林斯在《基业常青》里告诉人们卓越公司的文化基因，在《从优秀到卓越》里开篇提到：“优秀是卓越的大敌”，这两本书提示企业管理者企业文化的重要性。很多成长型民营企业由于过去的成功经历让很多管理者和员工认为：“我们过去一直就是这么做的”，他们缺乏变革意识、缺乏自我突破意识。很多成长型企业表面上缺少可执行的管理制度，更重要的原因是管理人员缺乏正确的制度意识，如果不树立正确的制度观，再完善的制度也无法有效得到贯彻。 海尔CEO张瑞敏认为：“海尔在创业初始阶段一没有资金，二没有人才，但是之所以能发展起来，很重要的一条内部原因就是建立了以创新为核心的企业文化”，而海尔OEC管理模式一个核心思想就是“自以为非”。 成长型企业发展的瓶颈是“文化”的瓶颈，就是如何不断破除错误观念，树立正确的观念的问题，就是如何看待制度、如何看待质量、如何看待问题、如何看待学习、如何看待团队的问题。 1.1.3“制度” 在成长型企业向“法治”转型的初期，企业的制度基础几乎是空白，组织结构模糊，业务流程变更频繁，激励体系、控制体系、基础管理体系没有有效成文的规章。而这些制度是企业发展壮大的基础，只有通过建立机制才能保证文化氛围的落地，才能不断发现人才、造就人才。 企业家王石认为：“成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，必须弱化个人的作用。如果想更长远地