采购绩效管理讲义.doc.doc

采购绩效管理重点 第2章 为企业增加价值 增值原理与定义 增值就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动 二、Michael Porter的价值链原理创造并保持最佳绩效 采购是作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润 采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润 一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献 1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求 2、改变产品/服务规格或标准 3、取代低成本项目——与价值分析技术有关 4、延期支付条款 5、延长质量保证条款 6、减少库存或使用寄销库存设施 7、改进运作效率——与学习曲线理论有关 8、降低管理成本 9、降低交易成本 二、可以使用下述内容概述绩效目标 1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本 2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量 3、既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标 能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例： 效率 采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 效力 客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响保证采购绩效测量方法反映组织的目标 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。 财务成本。从营运资本中产生的持有库存的财务成本 机会成本。看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化 寄销库存来减少存货成本。库存的货品作为寄存物 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款 一、协议的质量能够为增值做出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响 总购置成本total cost of acquisition 所有权成本total cost of ownership 总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 二、谈判的结果： 1、客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣 2、主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间 3、其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本 通过提高运作效率增值 采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS） 二、运作效率基于： 1、人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力 2、系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流 三、测量依据： 1、采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？ 2、采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约 采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标 绩效测量对于把所有部门与整体目标联系在一起并制定出计划非常重要 一、选择绩效测量的类型时，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题： 1、为何我们要测量绩效 2、我们希望获得什么 3、我们的核心产品和服务是什么 4、谁是我们内部的外部的关键客户 5、谁是我们的关键供应商 6、我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果 7、我们有健全的业务流程来支持核心业务吗 8、我们有通畅的信息和沟通渠道吗？ 二、有下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型 1、可靠的。基础数据来自于健全、可靠和稳定的信息源 2、有意义的。KPI是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义 3、有针对性。测量指标应当关注核心业务或运作性问题。 4、公平和平衡的。反映运作的各个方面。 5、能够变化和改进。 6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。 三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型 special具体的 measurable可测量的 achievable可达到的 relevant相关的：与核心业务相关 timed有时限的：应该具有约定的时间表 采购和供应经理如何为他们的核心——公司运营选择和制定KPI 绩效测量的种类 采购业务计划??????典型的采购业务计划任务??????通常的采购绩效KPI指标 战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研 战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应