沃尔玛存货管理模式.docxVIP

2、沃尔玛适时存货管理模式运用方法 （1）利用卫星建立全球信息交流系统 1987 年，沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿一掷千金,不惜花巨资租用卫星为公司建立起全美最大的私人卫星通讯系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与 16 个发货中心以及 1000 多家的商店连接。通过商店付款台的激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记入电脑，当每一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后,送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排货车的发货时间和路线，因此在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的库存管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。既可以减少库存风险，又可以降低资金积压的额度，加速资金运转速度。 沃尔玛完整的物流系统订货系统，该系统又称为无纸贸易系统如下图所示：” 14 （2）选择长期合作的供应商，分享库存管理信息 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。 首先，是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次，是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。一是谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。二是谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。 再次，是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。 对沃尔玛来说，供商之间的共生共荣非常重要。这种共生共荣包括：充分承担流通环节的风险，充分顾及上游制造业的合理利润，并对厂家的产品开发进行严格的引导。在沃尔玛的全球采购中，一旦确认为沃尔玛的供应商后，供应商可以通过沃尔码的权限控制系统，充分地，自由地分享其产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。绝大多数零售商把这类信息视为商业机密，根本不允许供应商接触。但事实上，通过这种分享，供应商们可以更早地筹划他们的生产，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。因此，与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的优势。 （3）建立现代化的配送中心,利用交叉装卸技术送货 供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，在十几公里长的传送带上传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。在繁忙时，传送带每天可以处理 20 万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供 30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放 135 辆大卡车。每个配送中心有 600—800 名员工，24 小时连续作业，每天有 160 辆货车开进来卸货，150 辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过 48 小时。由于送至此处的商品 85%都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 除此之外，沃尔玛对适时存货管理模式的成功运用,还与其始终不断地改进其物流组织效率密不可分,一个高效运转的车队支撑着沃尔玛获取了与众不同的竞争优势。沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有 3700 多名司机。车队每一次运输可以达七千到八千公里，一天 24 小时地进行工作。这些卡车是沃尔玛整个供应链当中的不可缺少的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店。一旦沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。在配送中心，沃尔玛也和这些供应商和商店之间都是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少的库存也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 7.1.3 对沃尔玛适时存货管