跨国公司本土化经营战略分析和对策.docVIP

跨国公司的本土化经营战略的分析和对策 对跨国公司占领全球市场、推动全球营销战略而言，国际化和本土化是一个问题的两个方面。实现营销的国际化，是跨国公司终极的营销战略目标。为了实现这一战略目标，跨国公司必须适应各国市场目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合，做到“思考全球化，行动本土化”。为此，他们必须树立国际化与本土化融为一体的营销理念。 本土化是资源的本土化，产品生产和制造的本土化，销售渠道的本土化与促销方式的本土化。正因为如此，可口可乐公司提出将“品牌融合当地文化”，并成立专门机构研究中国民族民俗。麦当劳在中国奉行本土化的策略是：让跨国化和全球化的麦当劳地方化，烹调一种美国文化的中国版本。联合利华亚洲总裁费尔泽先生在阐述其战略时说：“联合利华在全球都必须履行一条原则，即以公司运营的所在地为家，成为一家真正本土化的跨国公司”。其在中国本土化的经营哲学要贯彻到：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品和发展中国化，以及努力使公司成为现代中国社会的一员。 二、跨国公司中国本土化主要策略 跨国公司中国本土化策略主要有以下几方面： ——产品研究、开发与制造的本土化。 据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示，全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，近40家具备有相当规模。这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”，推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品—“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。 同时，为了更有效地充分利用中国丰富的劳动力资源和知识资源的优势，跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。摩托罗拉公司产品的平均国产化率已经达到60％。沃尔玛销售的商品45％都是“中国造”。 ——品牌本土化。在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。 因此，深谙此道的跨国公司进入中国市场之时是高扬品牌大旗。进入中国市场之后竭力在品牌本土化方面大下功夫，把洋品牌做“土”，贴近中国消费者。从品牌名称的设计到品牌形象代言人的挑选，从品牌宣传主题词的编撰到品牌的宣传推广等各方面都致力于与中国的文化、社会习俗以及消费者的价值观念等相适应，其中最典型的当属宝洁公司。自1988年该公司进入中国市场后，先后推出了7大类17个品牌的产品。每一个产品品牌如飘柔、海飞丝、高露洁等都是经过广泛调研，有众多的中国消费者参与确定的，都是原汁原味的中国化的品牌，没有一丝“美国味”。“Coco Cola”品牌的中文翻译“可口可乐”本身就是经典之作。 在围绕提高品牌的知名度，建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中，跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系，并根据中国人爱面子、讲攀比、喜炫耀的消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的牌格魅力。如“奔驰”的尊贵威严，“劳斯莱斯”的显赫，“马爹利”的雍容华贵，“皮尔?卡丹”的高雅时尚等等。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。 ——分销渠道的本土化。到目前为止，全球跨国公司500强尤其是消费品领域的公司都已在中国建立了完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系，在分销渠道领域赢得了90％的覆盖率。他们还根据公司所在行业、产品的特点、消费者购买行为特点和购买模式以及竞争态势等因素，制定分销渠道策略，选择与分销商合作的方式，采用对分销商既制约又激励的方法。例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层，以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。三得利啤酒还独辟蹊径地设计了扁平型结构的深度分销，实行片区分销制，每个分销商被划定在一个享有独立经销权的保护领域内，管辖400～500家零售商