《高难度谈话》读书分享.ppt

读书会 （美）道格拉斯·斯通 布鲁斯·佩顿 希拉·汉/著 ”哈佛谈判项目组“潜心15年研究 被译成20余种语言畅销全球的沟通权威力作 * 你曾经有这样的经历 要求获得提升；结束一段恋情；做出一份至关重要的策划；在有需要时拒绝某人；遭遇某些不礼貌或伤人的行为；与团队中的绝大多数成员意见相左；道歉…… * Diffcul Conversation 当我们谈论的某件重要事情出现危机而结果却无法预测时，当我们十分关注被讨论的话题或与我们讨论的人时，我们很容易就会被这些谈话所吸引并全身心投入其中，于是，我们的自尊心也就难免会随这些谈话的深入而跌宕起伏，事实上，这时的我们就很可能已经陷于高难度谈话，只不过，我们自己并没有意识到而已。 即任何难以继续的对话 高难度谈话 * 不痛不痒的建议 表现得成熟些吧； 积极去面对这一切； 都会过去的； 换个环境就好了； 只要在乎的人理解我就好了 * 一、“发生了什么”对话 二、情绪对话 三、自我认知对话 Table of Contents 每段高难度谈话都有三层对话结构 * 高难度谈话典型故事 A和B是好朋友又是同事，A因为很忙，没时间应付明天必须交的材料。深夜请求B的帮忙，B熬通宵赶出了材料。早晨发给A，A看后就上交了。中午，B接到A的电话， “你把事情搞砸了，材料里有重要的数据弄错了，我知道时间很急，但是。。。” “一点小错误应该问题不大的，别那么紧张” “怎么能这么说呢，每一件事情不应该要认真对待吗” “早上你是审过稿的，再说这是你的事情” “别争了，时间来不及，需要重新做，帮我改一下吧” “。。。好” ” “ * 一、“发生了什么”对话 二、情绪对话 三、自我认知对话 Table of Contents 每段高难度谈话都有三层对话结构 * 1 停止争论谁对谁错：了解他人的故事 发生了什么 2 不要设定对方的意图：让矛盾与意图无关 3 放弃指责，转为归责 1、我们认为问题出在对方身上，对方认为问题出在我们身上 2、为何我们看到的世界不一样 3、我们的结论体现自身利益 4、争辩会阻止我们探索他人故事的脚步 5、“和”姿态：你和他人的故事并存 6、和孩子谈“早恋”：你也许是正确的，她可能是错的，仅仅争辩对错不能解决你们的问题 发生了什么 停止争论 * 发生了什么 1、假设源于我们自身所受的影响：自己受到伤害，认为对方想伤害自己 2、我们做出的都是最坏的假设 3、我们对待自己总是会更加宽容（学生忘记开会是因为没有责任心，自己忘记开会是因为工作太忙） 4、你的结论不过是以对方的行为对自己所造成的影响而形成的——这些实施并不足以帮助你确定对方的意图和品行 5、好意和坏影响无法相互抵消（批评是为了让你改进，但是言语的疏忽已经伤害了我） 6、他们真心想说，而我们不会听（你为什么要伤害我）倾听对方的感受 不设定对方 意图 * 发生了什么 1、一个巴掌拍不响 2、指责是评判（结果是防御、抵抗）（被告角色、辩护） 3、指责的三要素：你制造了事端，我对你做了消极的评判，你会受到惩罚 4、归责是理解，是合作，是互动 5、不易觉察的责任：逃避（向第三方抱怨而不找让你不悦的人倾谈）；处处设防难以接近（火爆、敏感、喜怒无常降低别人与你攀谈的可能性） 放弃指责 * 发现情绪 情绪很重要 表达情绪 情绪对话 1、我们试图将情绪置身事外 2、未说出口的情绪会在谈话中泄漏 3、未说出口的情绪会在谈话中爆发 4、未说出口的情绪让你聆听变困难 1、通过列表，发现隐藏的情绪 2、我们常常被某一种强烈的情绪所蒙蔽，进而忽视了其他情绪 3、发现潜伏在归因、指责背后的情绪（以指责为线索，发现它） 1、就问题论情绪（我因为这些情绪倍感不安，我不确定将情绪表达出来是否有意义，但我想和你分享 2、透彻地表达情绪 3、单纯地表达情绪，不做评判 * 问问你自己，什么受到了威胁 我已经在其他公司找到一份新的工作，现在，我需要做的是告诉我的老板我要走了。我并不需要任何推荐信，也不需要未来工作计划，没有人能影响我的决定。可尽管如此，一想到我就要告诉老板这件事，我就有些害怕。 ” “ * 对话 1、我称职吗？ 2、我是好人吗？ 3、我值得他人的关心吗？ 1、全盘否定自己 自我认知 三大 核心 认知 极端 综合症 即将进行的谈话很可能会颠覆我们之前对自己的认识，或者说，它会照亮我们心中对自己的期望，但同时也会让我们忧心重重：如果我们辜负了自己的期望怎么办？ 三大 核心 认知 极端 综合症 捍卫你的认知 1、了解你的认知问题 2、让你的自我认知复杂化（“和”姿态） 谢 thanks 结束页 每一天，在单位，在家中，我们都有可能会遭遇高难度谈话，也都可能做到完美地避开它。 怎么理解高难度谈话？很多人以为，高