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中国企业跨国并购后风险及应对浅析 　　摘要：伴随着中国经济的飞速发展，中国国内企业发展迅速壮大，也就对市场要了更大的需求，当国内市场已经满足不了企业的需求，企业则会走出中国放眼世界。随着国内市场竞争的日益激烈和国外市场的某些行业或企业发展速度放缓或者衰退，开拓海外市场就成了中过一些企业走出去的最佳途径。中国企业会结合自己的优势来并购外国企业，并利用外国被并购的企业原来的品牌与销售策略、销售渠道，直接进入外国市场，省去了一些别的投资方式一些弊端。但是风险与机遇并存，中国企业走出去同样也面对许多的风险与困难 关键词：跨国并购；并购风险；对策研究 中国加入世贸组织后，中国经济与世界经济接轨，中国经济国际化已经昭然若揭，而且，加速中国经济现代化进程显然已经成为当今中国经济的首要任务。而跨国并购则成为中国经济走出国门的一个很好的途径，但是，由于我国是一个发展中国家，在大规模资金投资与管理技术水平、跨国企业管理水平、国际化产品差异的理解水平、国际市场走向与垄断情况估计等水平都不成熟，所以，在企业完成跨国并购完成后难免遇到很多风险，下面我将从中国企业在跨国并购后的阶段来分析所面临的风险及对策 一、跨国并购后的风险 （一）企业并购后的企业文化冲突风险 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间互相对立，相互排斥，企业文化冲突指跨??公司在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生冲突，也包含了一个企业内部由于员工分数不同文化背景的国家而产生冲突 企业文化冲突保包含经营理念的冲突、决策管理的冲突、人事冲突和价值观念的冲突 经营理念冲突：企业合并后，不同企业具有其不同的经营理念，在一个合并企业中，两者的经营理念可能会共存，一个好的企业会注重企业长远的发展，其经营理念必须具有长远的战略意义，必须有一个核心理念，但当企业合并后，目标企业的经营理念很可能会与并购企业的经营理念有很大冲突，这将导致企业不能良性发展 决策管理冲突：有的企业强调分层决策独立决断，以适应市场的变化，有的企业则强调集权管理，这种决策机制冲突在来在不同管理体制的领导层中表现的尤为突出 人事冲突：企业在合并后，人事方面发生了很大的变化，对于员工的考核和干部选拔的衡量标准必定会存在差异，我国企业的那套衡量标准显然和西方等其他国家地区有明显的差别，我们有所谓的中国特色，这也是跨国公司所普遍存在的问题 价值观冲突：共同的价值观是企业文化的核心，价值观方面的冲突会表现在更深层次更广泛的矛盾，它决定企业中人们的行为准则，差异性的价值观必然会导致不能形成统一准则，也必然就会产生矛盾 （二）政治风险 对于跨国并购来说政治风险尤为重要，政治庇护、政治阻碍在跨国并购中普遍存在，但是对于中国来说除了普遍的政治风险来说，“中国威胁论”也逐渐成为制约中国经济发展的一个方面 （三）技术风险 我国企业为了获取高技术资源，往往会并购一些发达国家高技术含量公司，例如吉利收购沃尔沃，联想收购IBM，但是在收购完了以后能否将目标公司的技术很好有效地的应用也是一个难题，因为中国企业将技术引进后必须结合中国技术做出一个新的技术方案来迎合中国市场需求，这样就需要大量的科研资金与科研人才，也就承担了技术风险。作为发展中国家的我们，对引进的技术改进后，就涉及技术保护问题，如若保护不当，导致技术被模仿，就会使新技术的还没有为并购公司创造效益就已经失去其技术优势，所以，跨国并购也存在着很大的技术风险 （四）经营风险 经营风险指企业经营状况的不确定性导致盈利能量的变化。其经营风险表现为：并购后，目标企业原有的客户是否仍对以后企业的产品持肯定态度，若原有客户不接受后续的产品供应，会导致企业与客户关系恶化，且市场份额下降，并茂又被侵占市场的风险；并购后，管理费用的增加造成财务负担，且新产品营销策略营销渠道的改变带来的费用会增加，再加上新设备、管理人员、技术人员的引进又需要大笔资金投入，整合成本很高，若企业不能创造很高利润，将导致其盈利能力下降，甚至亏损 二、并购后面临的风险应对措施 （一）企业文化冲突应对措施 （1）加强与目标企业交流沟通 加强与目标企业交流沟通，可以消除员工之间的陌生和戒备心理，又可以增加员工之间感情，让两国文化能更好的沟通与融合 （2）管理模式组合 加强企业管理层之间的交流，改变目标企业面貌，使两个企业的管理层很好的沟通与融合，然后制定一个好的可以融合双方有点管理模式，是双方都愿意融进这一个新的集体，消除目标企业管理层被并购的心里障碍 （3）积极平等的奖励与提拔机制 企业高层应做到和平对待企业内每一个员工，按劳分配，积极制定各项稳定人心的政策，出台一些实质性的奖励措施，使员工减轻心理压力适应新的工作环境