火电工程基建及生产无缝对接管理探究.doc

火电工程基建及生产无缝对接管理探究 　　摘要：文章从论述华电江苏能源有限公司基建和生产管理模式入手，分析了二者之间不能无缝过渡的原因，提出相应管理策略，可提升机组建成后移交水平，提高火电建设价值链管理效率，防止出现管理脱节和移交生产后的重复建设，实现基建和生产无缝对接，可为其他火电工程提供借鉴和参考 关键词：火电工程；基建；生产；无缝对接；管理模式 文献标识码：A 中图分类号：F230 文章编号：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.36.069 1 概述 随着电力市场的加速改革，其竞争更加激烈，火电厂的生存与发展越来越受市场环境、服务质量、电力品质、上下游价格机制和人才素质等方面的影响，越来越受安全、健康、环保因素的制约。要想在未来电力市场竞争中处于有利位置、取得优势，就要依据全寿命周期管理理论，从项目建设前期规划抓起，加强基建全过程管控，实现基建和生产的无缝对接 本文以华电江苏能源有限公司（以下简称江苏公司）为例，说明实现基建和生产无缝对接的管理策略 2 基建和生产的主要管理模式 2.1 基建管理模式 江苏公司基建管理分为三级管理层次，集团公司、江苏公司（二级单位）和项目公司，集团公司从宏观层面管理，负责项目的立项审批、开工许可及达标投产验收，江苏公司则依据“抓住两头（开工和竣工），监督中间，控制概算”管控，项目公司是实施工程建设和管理的责任主体，通过“四控、两管、一协调”管理工程，具体表现为采购管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、档案管理、合同管理、人资管理等方面，各参建单位根据建设单位的目标和要求开展工程建设 2.2 生产管理模式 基建移交生产后，机组进入正常运营，新建电厂和扩建电厂的管理模式存在细微差异，但整体服从于华电江苏能源有限公司管控模式。新建电厂由于人员较少，机组投产后根据华电集团公司要求，管理模式多数采用点检定修制，维护单位外包，目前部分新建电厂正在进行管理模式的创新，采取混合管理制；扩建电厂建成后移交原建设单位，生产管理延续原公司生产管理方式，主要包括设备管理、安全管理、生产管理、技术管理、人资管理等方面 现阶段，江苏公司基建和生产的管理隶属于两个职能部门，基建属于工程管理部管理，生产属于安全生产部管理，两个部门具有相对的独立性 3 管理模式存在的问题 机组建成试运合格后移交生产，由生产人员开始接手管理，这个移交过程存在一定弊端，基建以通过168小时（或者96小时）试运为目标，将一些不好解决或者来不及解决的问题留给了生产，造成了基建结束之日就是生产技改的开始，严重影响移交后机组的稳定运行，这在我国火电工程基本建设过程中很普遍，在江苏公司基建工程中也存在，以下从管理方面来分析： 3.1 基建和生产的管理脱节 对于扩建电厂，管理体制存在基建、生产隶属于两个行政主体的管理弱点。基建管理部以机组建成移交为责任终点，想方设法尽早将机组移交，转移压力，对电厂长周期安全运行和盈利能力关注较少，生产准备人员介入时间较迟，没有依据设备全寿命管理理念实施管控，在技术规范书审定、设备选项、招投标、监造、安装、调试等方面不参与或者参与深度不够，错过了基建阶段对电厂设备及参数配置与安装情况的详细掌握与管控的最佳时机，致使双方存在管理盲区，即存在有缝管理的问题；对于新建电厂，生产准备人员大都来自江苏公司系统内老厂运行人员或者新进大学生，对设备管理及生产管理理论涉及或者理解不深，和老厂生产管理水平存在明显差距，所以新建和扩建电厂的基建和生产的管理都存在着管理脱节的基础，机组完成移交生产后，设备必然会出现各种缺陷和故障，许多可在基建解决的问题移交到生产处理，重复建设。目前华电集团公司规定新建机组三年内不能技术改造，导致一些基建遗留缺陷不能短时间通过技术改造消除，致使给机组移交生产后安全经济运行带来极大隐患和风险 3.2 人力资源管理不能满足要求 基建管理需要的是责任心强、思想素质高、既懂技术又善沟通和学习的管理人员，目前从各项目公司来看，许多公司的机构设置和人员配置不满足华电集团公司要求。有些项目公司的基建管理人员来自老厂生产岗位，没有基建经历，对基建管理基本程序都不是太懂，可以说不能胜任基建管理岗位，其管理水平的欠缺必然导致他们不能够发现基建和生产之间的关联及如何解决问题，让各参建单位拖着鼻子走，致使机组不能够无缝移交。江苏公司基建管理人才很多，有些电厂一直在扩建，培养了大批基建管理人才，但是没有相关制度和政策的保障，致使有些优秀管理人员基建结束后不再从事基建管理工作，有些新建单位严重缺乏基建管理人才，虽然目前通过系统内外招聘解决了部分问题，但是缺少优秀基