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人才交流市场/招聘洽谈会 注意事项—— 选择对自己有价值的招聘会（档次、对象、组织者、信息宣传…） 招聘会的准备（展位、资料、设备、人员、宣传…） 招聘会上的表现 会后工作 重点考核安排在下午 “满勤”招聘才能达到最佳效果 网络招聘 网络招聘让我感觉 好似闲庭胜步！ 网络招聘的优势—— 覆盖面广 方便、快捷、时效性强 成本低 针对性强 应聘人员素质高、具有初步筛选功能 提高招聘工作效率 不受地点限制…… 网络招聘的劣势—— 人才层次受到局限 信息处理复杂 虚假信息的大量存在 网络招聘的管理功能 招聘者自己发布招聘信息 简历的自动管理 招聘过程的跟踪 招聘效果的监控 利用公司自己的网站 不断变化、有吸引力的公司网站 在网站上提供专业的内容 要设有专门的招聘网页或专区 在招聘网页上为特殊的群体开设专栏 为招聘网页做广告 网络招聘简历搜索的艺术 确切理解到底要招什么人 将职位描述改写为简历 从小量开始 不断改善简历搜寻工作 不要草率收场 保持耐心 其他招聘渠道 退休人员、下岗员工、残疾人……的招聘 不要忽视 我们的力量哦 不同人才的不同招聘来源 基层员工 知识型员工、中层管理人员 高级管理和专业技术人员 熟人推荐 案例—— 欧莱雅的招聘渠道 摩托罗拉的招聘渠道 内部招聘vs外部招聘 确定人力资源招聘方式 内部招聘与外部招聘 外部招聘途径的选择 李强是某大型民营企业的老总，最近遇到了一件棘手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然申请辞职。这让他措手不及，要知道刘经理是他一手培养，从最初的工人一步一步提拔到经理的位置上的。面对如此情况，李强不免有点惋惜。而在经理会上讨论新的经理人选时，营销部和财务部的负责人激烈讨论起来，就经理来源问题，是“外部引进”还是“本部制造”闹得不欢而散，最后不得不休会下次再议。第二天，李强就要在经理会上就此问题作出最终决策了，在看了大量人力资源相关资料后，他渐渐进入了沉思。 一、确定人力资源招聘方式 外部引进 还是 本部制造 内部招聘 外部招聘 优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识； 候选人了解工作要求和组织； 鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气； 组织仅仅需要在基本水平上雇佣； 更低的成本。 优点： 更大的候选人选择空间； 会把新的技能和想法带入组织； 比培训内部员工成本低； 降低徇私的可能性； 激励老员工保持竞争力，发展技能。 缺点： 会导致“近亲繁殖”状态； 会导致为了提升的“政治性”行为； 需要有效的培训和评估系统； 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾。 缺点： 增加与招聘和甄选相关的难度和风险； 需要更长的培训和适应阶段； 内部的员工可能感到自己被忽略； 新的候选人可能并不适应企业文化； 增加搜寻成本。 内部招聘——P97 当企业出现了职位空缺的时候，优先考虑企业内部员工并调整到该岗位的方法。 企业内部的e-hr系统 主管或相关人士推荐 职业生涯开发与管理系统 竞聘上岗 二、内部招聘与外部招聘 可信性高； 忠诚度高； （事业共同体） 适应能力强； 组织效率高； 激励性更佳； 费用率低 内部招聘的优点 可能造成内部矛盾 容易造成“近亲繁殖” 易导致为了提升的“政治性行为” 失去选取外部优秀人才的机会 彼得原理 内部招聘的缺点 彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。 劳伦斯·彼得 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 主要的内部招聘方式 提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘 内部招聘应注意的问题 减少主观影响 不要求全责备 不要将人才固定化 全方位地发现人才 要使工作合理化 人员录用是招聘的重要环节 外部招聘——P102 根据