以保险作为大型运动赛会之风险转移策略与做法.pdfVIP

以保險作為大型運動賽會之風險轉移策略與做法 壹、前言 2001 年 9 月 11 日之前，紐約世貿大廈 110 層高的雙塔大樓每天有 800 多家 企業、數 10 萬名員工在此匆忙進出。它是資本主義世界的中心，權力及金錢樞 紐，沒有人知道，有一天它竟會變成一堆塵土。 「九一一事件」發生當天清晨，這個不可能發生的危機，在第一架客機撞 上後發生了。著名的摩根士丹利（Morgan Stanley ，是最大承租戶，租了25 層樓） 投資銀行、美林證券（Merrill Lynch ）、美國電報電話公司（AT ＆T ），及昇陽（Sun Microsystems ）的辦公室，與世貿大廈內 800 多家公司，一起在世人的注目下化 為灰燼。 令人驚訝的是，僅僅 3 天後，華爾街股市重新開盤時，受災最重的摩根士 丹利已經恢復正常營運。在一週內，所羅門美邦、美林、AT ＆T 、昇陽也都在第 二辦公室內恢復正常運作。但是相對的，卻也有上千家美國企業因為這場災難， 無法快速重新站起來，甚至永遠退出市場。其間的差別何在？ 在「九一一事件」後，華盛頓文化資產保存組織公布了一項調查報告，結 果顯示，世貿大廈內無法回復運作的企業最重要的原因是，沒有制定緊急應變與 回復計畫，導致人員無法應變，以致不能在最快時間內回復營運。根據統計，在 世貿大樓的企業中，只有四六％的被調查企業有書面的緊急應變計畫；只有四二 ％的企業有專職人員受過危機處理的專業訓練（周啟東，2006 ）。 面對不能預期的危機，雖然可能無法以事先的預防或準備來完全避免，但 是風險管理的意義就是在傷害發生時，能將自身的傷害降到最低，此亦為風險管 理最主要的目的。風險管理主要是希望在「結果」與「代價」兩者之間取得一個 平衡點，一方面可以降低風險的大小，另一方面在風險發生時減少非預期結果的 發生，而風險管理支付的代價並不僅止於金錢，花費精神、時間、心力也都算是 一種代價。 因此，風險管理的主要目的在於確保管理個體，不論是個人、企業或者是 國家社會，以合理可行的代價，減少未來的不確定因素，使得預期結果與實際結 果之間的差距能降到最低，以確保預期結果的品質。 貳、 風險管理的程序 風險管理共有 5 步驟，分別為風險確認、風險衡量、風險決策、風險管理 執行、成效考核與回饋（鄧家駒，2005 ），分述如下： 一、風險確認（risk identification ） 風險管理的第一步就是認清組織或個人所面臨的風險，也就是確認風險。 一項大型國際運動賽會的舉辦，在籌辦、執行的過程中可能發生許多的風險，如： 場館修建工程延宕、社會資源募集結果不如預期、比賽期間天候影響比賽…等。 這有都賴於主辦單位意識到這些風險的存在，如果忽略掉某一項風險，就有可能 就會造成無法彌補的損失。 二、風險衡量（risk measurement ） 風險管理的第二步是風險的衡量。當管理者意識到所可能面對的風險之 後，接下來就是評估這些風險發生的可能性、產生的後果、以及即將為此後果付 出的代價有多大。例如：國際賽會舉辦的過程中，若場館修建延宕便會嚴重影響 賽會舉辦，必須事先評估場館修建進度與預期規劃之差距，以及場館延宕所造成 之比賽影響大小。 三、風險決策（decision under risk and uncertainty ） 完成了風險確認與評估之後，就必須針對風險設定一套因應方案。風險管 理與決策的前提在於目標的設定，也就是說先設定預期的結果與可以忍受的變異 有多大。在賽會的籌辦過程中，我們必須先決定哪一些風險是我們可以承受，哪 一些風險是我們必須避免或適當轉移的，以用來當作選擇風險管理策略的依據。 四、風險管理執行（risk management implementation ） 決定了風險管理策略之後，接下來就是執行風險管理策略的步驟了，一般 來說，風險管理的執行原則，可以分為 1.風險自承；2.風險規避；3.風險分散； 4.風險轉移等四種。 五、成效評估與回饋（evaluation and feedback ） 風險管理並非一成不變的，而風險策略的評估與回饋可以提供重要的指 標，讓決策者知道是否因風險策略執行上有偏差，亦或是風險結構的改變，而必 須重新制訂新的風險策略，以因應環境的變化與新風險的挑戰。例如：在台北市 舉辦世界盃五人制足球賽後，檢討