第10讲组织结构设计与人力资源.pptVIP

组织结构设计与人力资源 从企业的目标谈起 组织为什么需要结构？ 分工的需要 协作的需要 指挥的需要 提高效率的需要 知识不完备的需要 组织结构与组织设计 组织结构:正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织设计:在目标活动分解和分析的基础上,设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系（企业实践中,更多地需要研究企业组织的再设计） 组织问题的提出:管理幅度 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 管理幅度与管理层次的关系： 管理幅度的有限性决定了组织必须分层管理(授权与再授权) 管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式:扁平结构与锥型结构 扁平结构与锥型结构的比较 信息传播的速度 信息传播过程中的失真 对下级的指导 对下级的放权或授权 决定有效管理幅度的因素 工作能力(主管与下属) 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) 工作条件(助手、通讯配置情况) 工作环境(变化情况) 组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 组织设计的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则 命令统一原则 组织设计的影响因素 战略 环境 技术 组织规模 组织发展阶段 组织工作应避免的错误 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。分工虽然可以带来劳动生产率的增进,但是分工是有限度的。 二是组织僵化。组织结构理论的运用一定要考虑具有情况和环境,必须要让设计出的组织结构运行是可行的。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 几种典型的组织结构类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 直线制组织结构 直线制组织结构的特点 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构的特点 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 事业部制组织结构 事业部制组织结构的特点 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 矩阵制组织结构 矩阵制组织结构的特点 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导 案例分析 海尔的战略组织结构设计 人力资源管理的内容 通过确定劳动力的需求，招聘、挑选、安置、提升、考评、培训、储备人员，对业务工作定计划、对岗位及员工定报酬，使员工有效地完成任务，并使组织中的人与事保持动态平衡。 人力资源管理工作必须与组织工作紧密相联，也是与建立设想中的任务和职位结构相关联。 人力资源管理的目标原则 配备人员的目标是要确保组织里的各种职务由称职的人来担任；并且这些人要有担任这些职务的能力和愿望 保证“事事有人做”且“每个成员发挥自己长处，满意地工作” 使组织成员达到和谐、动态地发展 人力资源规划 人力资源规划着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力，并求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中相互匹配，以保证组织目标的实现。 人力资源规划的内容 人员需求规划 人员晋升规划 人员补充规划 培训发展规划 人力资源规划的程序 核查现有人力资源（数量、质量、结构、分布状况） 预测人力需求 预测人员供给量（内、外） 确定人员需求量 制定匹配政策 确定执行计划 执行反馈 人员选聘的来源 内部培养和晋升 外部招聘 外部招聘的优势与局限性 优势: 外来竞争优势 缓和内部竞争者之间的关系 为组织带来新鲜空气 局限性 外来者熟悉工作需要一定的适应期 组织对外聘者缺乏了解——错误聘用 对内部员工的打击 价值观冲突 员工的工作绩效考评 绩效评估的作用: 为决策提供依据 为组织发展提供支持 为员工提供借鉴 为报酬提供依据 为人事调整提供依据 员工的培训与发展 培训与发展的目的 提高员工的工作能力 增强组织或员工的应变适应能力 提高和增强员工对组织的认同和归属 培训与发展的种类