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* * 全部是呈兑汇票,不用考核资金占用利息; 存货周转天数; * * * * 制订目标的方法 公司今年新开始推行KPI,由于好多指标,以前没有历史数据的积累,现在要开始定目标了,是先定一个目标,先考核看看,还是先积累一段数据,再去定一个合适的目标?请说明您选择的理由; 某企业制定年度的销售收入目标,产生了两种制定目标的的想法:一部分人认为,应该以去年的销售收入为基础,制定明年的收入目标;另外一部分人认为,应该分析市场的空间,按照市场的空间制定未来的目标,您同意那种想法? 公司给各生产部门制定成本目标,采取一刀切的做法,在去年各个车间在去年的的基础上降低10%,您认为这样做会有什么问题? 公司年初制定了5个亿的销售收入目标,但是,由于金融危机再次爆发,销售受到了很大影响,这个时候,很多分公司要求调整目标,如果您是总经理,你是否会给分公司调整目标呢? 公司去年给子公司定利润目标,定了10个亿的目标,但是,由于宏观环境变化,实现了15个亿的利润,今年又要定目标了,如何是你,将会如何去定这个利润目标? 某公司考核车间的单位产品的单位材料损耗,去年是3元(不变价),今年是2.9元(不变价),能否说今年比去年作的好? 某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼,目标不好定,领导想不定目标,让下属工厂你追我赶,您觉得有什么办法实现领导的想法? 某公司领导每次给下级员工定目标,下属都会讨价还价,领导想不让员工讨价还价,您觉得有什么办法实现领导的想法? 定目标需要注意的问题 某部门的领导,正在为如何考核下属烦恼,因为下属的班组中,有些10个人管一个变电站,有些是15人管理10个变电站,资源明显不均衡,公司给员工定目标都是一刀切的,这样考核,15个人管理10个变电站的班组,成绩必然差,如果是你,如何解决这个矛盾? 公司考核某员工差错次数,年度目标为12次,经理给员工定目标,要求每个月差错率不超过1次,您觉得有什么样的问题? 制定目标需要注意的问题 不同部门目标协调 业务部门与业务部门;业务部门与职能部门; 目标冲突的处理 指标的计分方式 常用的KPI计分方法 单目标的比率法; 双目标比率法; 说明法; 层差法; 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10% 出现一次扣一分 打假的次数 20% 年度内必须完成5次,每少一次扣4分 挖潜金额数400万 40% 每少100万扣10分,每多100万加10分; 专卖店的数量:800个+ / -780个 10% (实际开店数-目标下限)÷(目标上限-目标下限)×10 指标的组合方式 指标的组合方式 编号 指标名称 权重Wi (%) 达成情况 评价分类及得分(标准)Si 加权得分WiSi A (120) B (110) C (100) D (90) E (80) 1 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 4 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 5 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 6 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 员工KPI评价结果 评价总得分X员工KPI=∑WiSi ? 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X<115 95≤X<105 85≤X<95 X<85 ---- 评价分类 ? 直接领导 签名/日期 ? 相关领导 签名/日期 ? 隔级领导 签名/日期 ? 员工签名/日期 ? 指标之间如何组合? 怎样评估布匹的质量呢? 1、布匹的重量——越轻越好; 2、布匹的柔韧性——越强越好; 3、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 叠加型的组合;A+B+C 缺一不可的组合;A*B*C 混合型的组合;(A+B)*C 特殊的类型(A+B)*C-D 主基二元类型(A+B)×C(+-)D(0) 绩效沟通 什么是绩效管理与绩效管理循环 绩效计划 辅导与执行 考核评价与反馈 绩效改进 。 计划阶段的沟通 资源配置的沟通 目标设计的讨价还价 他们的目标设定过程,有什么样的区别? 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素; 明确被考核指标的可控制性; 目标 明确指标的具体数值; 说明指标数值的可达性; 资源配置 明确给予下级什么样的资源配置; 明确需要什么资源才可以到达改目标; 相关部门与人员的配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人员配合的工作; 工作计划 审视下属为实现目标计划的充分性; 编制工作计划,以实现目标; 辅导阶段的沟通 关于
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