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预算管理系列- 主营业务购销存预算编制攻略 铂略电话会议 2014年05月22 日 目录 PART ONE 预算编制的前期准备工作（从预算编制负责人的角度） 首先搞清楚5W1H 制作一张详细的时间及任务分工表 设定前提条件和指标 开一次启动会议 PART TWO 着手编制预算（从预算编制人的角度） 基础表样准备 销售预算的编制 成本、采购、库存预算的编制 应收款和应付款预算的编制 PART THREE 预算合理性验证（从检查者的角度） 铂略调研显示经常出现的问题和误区 验证方法 PART FOUR 互动问答 Part One 预算编制的前期准备工作 （从预算编制负责人的角度） 首先搞清楚5W1H Why ：预算大多是因上级要求而进行的，典型的要求包括：每年为下一年运 营目标编制预算；预测公司未来三年业绩或预测某一产品未来销售情况。 When ：根据预算完成时间进行倒推，自己需要多久准备以及各部门需要在 什么时候提交数据。 Who ：一般向总公司相关部门或总经理、老板等提交。扮演什么角色，是具 体执行预算工作的经理人还是受财务部门委托而提供某些数字的销售部门？ 哪些数字可自己得出，哪些需由其他部门提供，向谁收取？ What ：企业一般会有预算提交系统或用来规定格式的要求文件，基本的有 资产负债表、利润表，某些方不同公司会有不同要求，例如：有些公司对市 场份额要求较高；对利润的构成、价格变动幅度进行具体分析；有些企业要 求更短或更长的周期。要预先弄清这些要求，不能以惯例盲目进行预算。 Where ：有哪些部门参与，有些公司仅仅靠财务部门提供数据；有的企业有 ERP系统、销售预测系统等；还有一些公司的销售对这方面很有经验，能提 交有说服力的数字。员工能力也是预算编制的一种资源。另外对总公司下达 的指示不明确需要事先弄清楚，否则预算结果需不断修改，将十分被动。 How ：如何编制？如何发放指标？如何达成指标？一般而言预算含有总公司 的意图在内，总公司会提出一些预算指标。有时编制出的预算能达到指标而 有时不能，那么如何通过修改和调整来达到指标？如果无法调整那么达不到 指标的原因是什么？ Part One 预算编制的前期准备工作 （从预算编制负责人的角度） 制作一张详细的时间及任务分工表 因为预算编制会涉及各种资源 ，在获得指标后需要去推动对数据进行明确。 这不仅仅是个人之力 ，还需各部门负责人等的帮助。其中时间计划表非常重 要并且越细越好 ，如下表： 1) 注意各时间节点/截止日 ：即需要何时提交什么数据，为此需要提前准备 哪些数据：上表是以天为单位的样表。假设要编制下一年从1月1日到12月 31 日的预算 ，于当年11月1日得到通知 ，工作时间非常有限 ，只有2个月不 到的时间 ，为将工作计划做细 ，要删去休息日。建议从下往上进行规划 ，即 从截止日期向前推 ，样表中截止日期为12月27 日 ，那么12月26 日前完全汇 总 ，汇总前要有几次审议会议等 ，通过将指标由后向前推 ，得出各时间节点 ， 这不仅帮助整理思路 ，也十分有说服力。 2) 注意各工序的先后顺序 ：众多部门的数据提交中当数据间有先后工序时需 要求前道工序预先完成。对于平行数据 ，可以通过时间表尽量推动其同时完 成以节省时间。 3) 提前确认领导日程 ：领导参与启动会议、审议会议等很有必要 ，应该及早 确认日程 ，时间表确定后再修改非常麻烦 ，因此尽可能制作一张详细且准确 的时间任务表。 Part One 预算编制的前期准备工作 （从预算编制负责人的角度） 设定前提条件和指标 很多人抱怨预算编不准 ，许多公司发现当预算执行到一半时预算差距较大 ， 业务部门会说预算数字由财务部门制定 ，因此不清楚并且这些预算数字根本 无法实现。此时论理很困难 ，因此要预先设定前提条件和指标 ，预算编制过 程要尽可能直白并且能清晰指出每一块的负责人以防未来预算工作的被动。 对于TOP-DOWN （至上而下 ）和BOTTOM-UP （至下而上 ）