业务外包和拓展企业.ppt

第三章 业务外包与可扩展企业 第一节 企业核心竞争力 第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 第三节 供应链管理环境下的可扩展企业模型 第一节 企业核心竞争力 企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。 企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析。 外部资源本身不具有某一组织的特性，但整合资源却具有了企业特征。 如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源，是企业核心竞争力的内在反映，这一决策的前提是企业知识和能力的积累水平。 企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。 一、现代企业竞争特征分析 动态的变化的竞争具有三个特征 （1）竞争对象的不断开创与抵消 企业必须在原有竞争优势减弱（抵消）之前开创出新的竞争优势：如七、八十年代的日本企业企业。 （2）竞争的焦点不断转移与改变 企业成立之初，关注焦点为产品；随着企业的成长，焦点集中在竞争对手身上；产品处于成熟阶段，焦点转移到新的市场机会。企业应根据市场和需求的变化，不断地开拓新的市场寻求新的竞争优势。 （3）竞争主体的多元化 竞争不仅仅发生在两个企业之间，而且发生在不同的供应链，或者是不同的战略联盟之间。 二、企业核心竞争力理论的起源 企业核心竞争力理论的出现首先源于现代企业理论的局限性。忽视生产成本，仅关注交易成本。 企业核心竞争力理论的迅速兴起同时源于主流企业战略理论的缺憾。 18世纪中后期到19世纪末—经验管理 20世纪初至40年代—科学管理 20世纪40年代末至60年代末—行为科学 60年代末至70年代—战略管理 80年代初—竞争战略管理 90年代起—企业核心竞争力 三、企业核心竞争力的概念 （1）竞争力与能力 竞争力：企业和企业家设计，生产和销售的产品和服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 能力是企业某项业务运营的前提条件，获得竞争优势的关键，进入竞争舞台的门票。而竞争力则是企业在舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。 竞争力因素： 采用新技术的速度和技术改造进度 新产品新技术研究，开发的状况 劳动生产率的提高 产品的质量优势 综合成本的降低和各种开支的节约 另外宏观方面的金融政策、税率高低、法制环境、知识产权的保护等对企业竞争力都有重要影响。 企业竞争力可以分为四个要素 企业所涉及的关系和环境 企业拥有的资源 企业生存和实施战略的能力 企业发展过程中凝聚起来的知识、智慧和文化 无法完全模仿更无法完全交易。是根植于企业中的无形资源不会随着使用而折旧而是得到改进和精炼。 （2）核心竞争力与非核心竞争力 企业核心竞争力通常是指企业所具有的不可交易（不可竞争）和不可轻易模仿的独特的优势因素。是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。 核心竞争力常常集中体现在竞争力的知识层面，其本质是企业特有的知识和资源。 四、核心竞争力的诊断分析 企业核心竞争力的外部特征可以归纳如下： 对顾客重视的价值提供关键贡献 竞顾客价值争差异化：独树一帜，不易被对手模仿 延展性：能够不断创新，生命力旺盛 对企业核心竞争力的诊断分析： 首先要从外部环境开始：在一定的市场环境下有核心产品 然后对企业进行核心竞争力分析。内容包括： 支持核心产品和主营业务的技术优势和专长 这种技术和专长的难度、先进性和独特性 能否巩固和发展自己的专长 能为企业带来何种竞争优势以及竞争力强度如何等 第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 业务外包（Outsourcing）的定义 企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。 一、外包与传统外购的区别 传统外购：偏重于零部件、产品的外购 外包：更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置 业务外包的项目和比例主要包括： 信息技术/信息系统（40%） 固定资产/工厂（15%） 物流（15%） 管理 人力资源 用户服务 财务金融 （30%） 市场营销 销售 运输 二、业务外包的原因 释放企业资源 分担风险 加速重构优势 从短期来看，业务外包有以下主要原因： 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本 节约资本资金。 三、业务外包的缺憾 增加企业责任外移的可能性 职工问题 四、业务外包的主要方式 1．临时服务