中国电信的战略转型45.ppt

网络与业务：网络与业务合二为一，互相绑定。电信运营商＝网络运营商，经营好了网络，等于经营好了业务。 两网融合、三网融合；网络趋于融合——下一代网络是一个综合性的网络平台，支持多种不同的业务如话音、数据、多媒体业务。业务融合——用户使用同一个终端就可以使用多种业务。网络与业务趋于分离：业务与承载分离，网络与业务的匹配问题凸现。 客户与终端：客户是同质化，客户需求也是相同的。今天，客户在走向细分，不同的客户需要得到不同的信息服务。终端：传统终端说到底，就是一个打电话的工具。现在的终端不再是一个电话机的概念，它演变成了信息终端——集成电视、电脑、电话机、收录音、摄像、阅读等功能，满足多种需求。 供应商：过去电信公司依赖于少数几家设备供应商，供应商为客户提供运作一个网络所需的全部设备：硬件、软件。每个供应商的设备都是专有或半专有的，这意味着运营商无法轻易地同时使用多个供应商的设备。今天，设备供应行业正走向更开放的标准，因为开放标准，使来自不同供应商的部件可共同使用。 发展动力：产业发展的主要动力是技术进步，设备制造商是产业进步的主要推动者。今天的电信产业，是技术和业务双重驱动的。电信业正在从以技术为主导的产业，转变为以服务为主导的产业。 电信市场的游戏参与人：即政府、设备和终端供应商、顾客、运营商、互补者或合作者。每个参与者都有自己的策略、利益追求。例如……政府、客户；深入理解各类参与者的利益和行为，是企业发现机会和降低风险的重要策略。 规则：电信市场的游戏规则：有三类游戏规则，政府制定的法规政策互联互通、历史传统如普遍服务、参与人之间的合同等。对待规则的三种态度：接受规则、破坏规则、重新制定规则，有的按照规则出牌，有的不。从现实看，这场游戏的一个突出特点是有规则但是软约束。政府管制的头脑清楚，但手脚有些迟钝。新的游戏规则：游戏规则与传统电信业全然不同。重新创立规则——SK电信与流行歌手、唱片公司签约，规定新歌推出后几个月只能在手机上下载。 游戏策略：政府、供应商、顾客、运营商、各种合作者，各有自己的策略；在犬牙交错的竞争形态下，策略对其经营成果有很大影响。做政府关系、客户关系的、广告的等等。 利益或价值：每个参与者在这场游戏中所追求的东西是不一样的。5类参与者中除政府外，每个参与者的行为目的是一样的，即都想方设法使自己的利益或价值最大化。电信企业赚钱的方式正在发生改变。谁是赢家，谁是输家？赢家是如何赚钱的？ 游戏的范围：每个运营商都可以缩小或扩大参与游戏的边界。企业的战略定位，规定游戏的边界。改变定位也就改变了边界。 企业怎样转型：高层领导必须回答三个问题 本企业是个什么企业？我们的业务是什么、我们是卖什么的？似乎很好回答，其实正确的答案并不容易找到。正如德鲁克所说，这个问题几乎永远是具有不同答案、而且答对的答案通常都是不明确的。 凯迪拉克的人说：他们是生产汽车和卖汽车的。？30年代经济萧条——凯迪拉克濒临破产，德莱斯泰接手了它，德问道：购买凯迪拉克轿车的人，所买的究竟是交通工具还是身份地位的象征？他的回答是：凯迪拉克的顾客购买的不是“交通工具”，而是“身份象征，也就是说，凯迪拉克是在与珠宝商和貂皮大衣制作商竞争。”。按照这样的经营理念，德使该公司走出困境。记住，企业的本质并不是通过公司名称、经营状况、活动内容就能得到说明的。 企业的本质，是通过顾客在购买公司产品和服务时，所得到的某种满足而说明的。因此，顾客才是正确回答这个问题的起点和焦点。只有顾客才能说明企业的本质。 那么，什么是顾客？顾客是谁？谁是我们的客户？顾客想买的究竟是什么？客户认知的价值是什么？他们具有什么样的特征、价值观？这些问题并不容易回答。把这些问题搞清楚了，本企业是个什么企业也就明白了。 回答这个问题是公司高层领导的首要职责。企业的高层领导必须认真思考这一问题，并做出结论，给出答案。否则，企业上上下下的决策者，就都会根据自己对这一问题的观点，做出决定和采取行动。当不同的管理者用这些互相矛盾的观点做决策和采取行动，会把企业拉向不同的方向。因此，要想使人们对企业形成共同的目标，获得共识，并使大家同心协力，将企业引向统一的方向，那就必须定义并阐明“我们的业务是什么、它应该是什么”这一问题。成功公司的管理层，一般不会轻易问“我们的业务是什么”这种问题。问这一问题的公司，通常是陷入经营困境的公司。 企业怎样转型：高层领导必须回答三个问题 由于行业在变化，因此正确的答案迟早会过时（5－10年）因此，管理层还应该问一个问题：“本企业将是什么样的企业”？在未来，哪些外部变化（人口结构、购买力、技术发明、行业趋势、市场发展动向等等）可能对企业的性质、使命、目的产生巨大影响？我们现在如何将这些预期的变化融入到自己的企业理论、企业目标、企业战略以及具体的工作中？问这个问题，目的在于让