法国seb并购苏泊尔.pptVIP

　　　作为中国炊具行业的龙头老大，苏泊尔在国内有着良好的业绩和品牌形象。但随着外资不断进入中国市场，其受到的威胁也越来越大。尤其是炊具行业的进入门槛比较低，加之国外企业雄厚的资金实力，先进的管理以及较强的技术优势，苏泊尔如果单靠自己的力量与之竞争显然是弱人一等，想要开拓国外市场更是难上加难。在这种情况下，选择与外资联手应该是企业的一种战略决策。 苏泊尔 作为法国公司来讲，看重的是潜力巨大的中国市场和苏泊尔在该行业的龙头地位。 国外企业进入中国市场，为了谋求本土化以及快速的融入市场，选择并购行业领先企业无疑是一条捷径的道路，这样既可以帮助外国公司获得更多的市场份额，同时又能降低企业成本和风险。 SEB集团 法国 赛博 并购过程 并购目标 并购流程 SEB要获得控股权 苏泊尔要保持上市地位 为了达成上述两个目标，SEB必须同时向苏泊尔集团、流通股股东收购部分股权。 并购目标 2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权； 2006年8月30日，苏泊尔临时股东大会通过与SEB的战略合作协议； 2007年4月12日，商务部原则性批复双方框架合作协议； 2007年8月27日，中国证监会通过苏泊尔向SEB定向增发方案； 2007年11月21日，SEB开始以47元部分要约收购苏泊尔股票； 2007年12月20日，部分要约收购顺利完成。 并购流程 1） SEB协议受让苏泊尔集团持有的苏泊尔股份1710.33万股，苏增福（苏泊尔总裁之子）持有的苏泊尔股份746.68万股，苏先泽（苏泊尔总裁）持有的苏泊尔股份75万股，合计约2532万股，占苏泊尔现在总股本的14.38%。 2）苏泊尔向SEB全资子公司定向增发4000万股股份，增发后苏泊尔的总股本增加到21602万股，而SEB将持有苏泊尔股份6532万股，占增发后苏泊尔股本的30.24%。 3）触发要约收购义务，SEB将向苏泊尔所有股东发出收购所持有的部分股份的要约，部分要约收购数量为6645万股股份；如部分要约收购全部完成，SEB届时将持有苏泊尔13177万股，占苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。? 并购流程 并购方角度 １）本国劳动力成本上升，销售不佳，导致经营困难。 　　　SEB虽拥有众多品牌，在全球小型家电和炊具市场上也占有较大的份额，但由于发达国家劳动力成本上升，SEB集团在欧洲的经营已显露困境。2005年其净利润为一亿零三百万欧元，比之前下降了两成多。2006年，SEB集团在法国的业务增长只有0.6%，在全球业务增长中处于最低水平。SEB集团预计，其在法国糟糕的销售情况还会继续2-3年。因此，必须开拓发展中国家市场，才能维持公司业务增长，提升全球竞争地位。 并购动机 SEB 2）转移销售中心，打开中国市场。 SEB集团在2007年就指出，全球小型厨具主要是在中国生产制造，而苏泊尔恰好是中国最大的饮具公司，其三分之二的产品都在国内销售。2005年其营业额达到了一亿四千七百欧元，较前年增长46%，因此苏泊尔自然而然地成为了SEB集团并购的首选目标。 再者，中国的劳动力成本只是法国的1/50，因此，SEB集团想通过收购中国企业，将产能、销售中心“外迁”至中国，同时借机打入中国市场，这样一来不仅满足了它的成本要求，而且又保持了品质，是个不二的战略选择。 SEB 被并购方角度 1）借助对方的技术和营销网络 SEB在厨房小家电领域，拥有多个世界领先的知名产品的相关先进技术。这些恰好是苏泊尔需要的。另外，一方面，苏泊尔一直在探讨国际市场，并且认为此次并购是其进军国际市场的一个契机；另一方面，若想在国际市场打出自己的品牌，光靠自己是不现实的。所以SEB并购苏泊尔后有望借助SEB丰富的国际市场营销网络及经验开拓国际市场空间，这招可以说是借船出海。 2）化对手为朋友，合作经营 若苏泊尔不接受SEB的并购，那么SEB将会在中国寻求其他有竞争力的同行　　　　　　　　　　　　　　　　　业，届时苏泊尔将会面临一个难以招架的对手。与其这样冒险，还不如选择与SEB联手，把苏泊尔做强做大。当然，这是必须在苏泊尔放弃控股权的前提下，SEB才会输入商标、技术和营销渠道等等。自上市以来，苏泊尔经历了“股价跌破发行价”和“‘特富龙事件’之虚惊、原材料大涨”两个大事件。苏显泽解释“重要的不是谁控股的问题，而是企业是否能做大做强，是否能为消费者贡献更多有价值的产品，企业的长远稳健发展比企业由谁控股更重要”。 苏泊尔 并购结果 1、法国SEB集团通过本次要约收购获得了苏泊尔总股本22.74%的股权，加上之前股权转让和定向增发获得的苏泊尔30%的股权，累计将持