现场标杆管理.ppt

现场标杆管理 ——作业长任职资格培训课程;一、标杆管理综述 二、标杆管理形式 三、标杆管理步骤 四、标杆管理要素 五、作业区如何确定标杆 六、案例分享 七、关于标杆管理的几点体会; 无论你的作业区有多优秀，也不管你的作业区业绩多么出色，持续改善与追求卓越是永恒的主题，不容许你安于现状。; 20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，成为标杆管理的理论基础。 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 20世纪80年代初，开始通过跨行业学习。其中以美孚石油为代表，通过跨行业对标，年收入提升10%（60多亿）。 21世纪初，企业逐步从零散的开展对标项目到全面开展对标活动时代。 ; 标杆管理利用外来的观点，大大地降低在不知不觉间被竞争者抓到弱点的机会——知己知彼，百战不殆（增强潜力、持续改善）； 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。相对于传统的从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆管理的方式以外来的信息为基础，可以让目标比较客观。（但实现与否另当别论：（×））; 标杆管理使得时间和成本的运用有效率，因为这个程序涉及到模仿和改进，能够让我们的时间和成本节省下来。 标杆管理有助于企业建立学习型组织：增强学习。 ;联想： 和什么人样的人在一起，就会有什么样的人生。 和勤奋的人在一起，你不会懒惰； 和积极的人在一起，你不会消沉； 与智者同行，你会不同凡响； 与高人为伍，你能登上巅峰。;;案例1： 挑战浦项，迈向一流 ----成材率对标实践 宝钢热轧厂一热轧分厂（轧线甲班作业区）; 在宝钢二次创业过程中，热轧厂明确提出“成为现代热连轧引领者”的美好愿景，同时选定世界上最优秀的两家钢铁企业做 为对标对象：产品对标瑞典SSAB,生产经营对标韩国浦项制铁。 作为热轧厂基层的一个作业区，一热轧分厂轧线甲班2011年成材率仅为98.45%，距离浦项光阳热轧厂98.54%成材率指标有较大差距，因此作业区围绕成材率开展???标找差活动，确立光 阳热轧厂为标杆，98.54%成材率指标为标杆值。;查找问题，明确方向;查找问题，明确方向;有的放矢，多措并举;措施固化，成果显著;讨论与思考;概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。;标：是我们所期望获得的业绩标准 杆：参照物;标杆管理：是什么？不是什么？; ; 标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标杆管理的时候明确对哪一方面进行标杆管理。 对公司整体而言，可以选择战略标杆管理。 对作业区而言，选择的标杆管理主要是管理、业务、操作层面，主要集中在比较“成本、产品、服务、运作质量、管理制度、客户满意度、时效”等方面的差异。 对于职能部门而言，选择的标杆管理主要是职能、流程层面，如人力资源管理、营销规划、财务、信息管理等。;案例2： 纵向对标、提技能、促稳定 宝钢热轧厂质检站1880作业区员工技能提升案例;;活动推进;对标;判定准确率月均下降2.18% 体系自查不符合项月均上升8.8起;对策实施;对策实施;对策实施; 作业区通过开展纵向对标，依托员工技能健身平台，作业区工作质量有显著变化，尤其是精整及罗泾转岗人员已经能够从容作业，职工作信心得到恢复。 从2013年1月份至2013年4月份，在制品质量判定准确率从96.33%上升至98.98%，体系自查不符合项从9.8起下降到目前的月均1起。;讨论思考;;;是以同一行业的竞争对手为基准的标杆管理，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。可以促使企业密切关注竞争对手的一举一动，并采取措施化解竞争对手的进攻，扭转不利的市场地位，但是以竞争对手为基准的标杆管理在信息获取与对标合作上存在较大的困难。;功能性对标的标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外可以跳出行业约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是功能性对标管理的投入较大，信息相关度较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。;纵向对标：当期与历史最好水平的对标、当期产能水平与产线设计水平或发展规划达到水平的对标等。;学习型组织; ;;案例3