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国有商业银行激励机制现状及创新策略探析[关键词]国有商业银行;激励机制;创新 在知识经济时代,人力资源与知识资本优势的独特性将成为企业重要的核心技能,人力资源的价值也成为衡量企业整体竞争力的重要标志,国有商业银行依靠传统模式已难以获得竞争优势,创新人力资源管理模式,构建新型激励机制己成为必然选择。 一、国有商业银行激励机制现状和存在的主要问题 1.激励机制建设缺乏整体规划。完善的激励机制应是一个完整的系统,激励政策应相对稳定,主要的激励措施不能朝令夕改。而目前,国有商业银行对激励机制的改革缺乏整体的考虑,通常是试图发现一个问题解决一个问题,且变化无常,没有真正形成制度化、规范化。如在绩效挂钩上,往往是针对某一时期、某项工作而制定实施,缺乏统一性和连续性,从而使员工对此往往信心不足,最终影响了其效果。当然,改革处于尝试阶段,难免会出现政策频繁变动、飘忽不定的问题。但这最终不仅难以达到最初设想的目标,反而容易导致激励机制的进一步恶化。 2.薪酬激励作用弱化。当前国有商业银行的薪酬制度存在不同程度的平均主义的现象,员工的收入水平相对较低,这是大量人员流失的重要原因。虽然近年来,国有商业银行进行了一系列的薪酬制度改革,如建立了行员等级工资制、岗位技能工资制等,尽管员工的总体收入水平有所提高,薪酬差距拉大了,但这种差距还远远未达到有效激励的程度。 3.绩效考核体系不健全。科学的考核制度是银行科学激励机制建立的基础和保证,但目前我国国有商业银行的考核制度却不科学、不严格,存在诸多问题,直接影响激励机制公平性和有效性的发挥。 4.培训处于低层次。培训是对人才/员工的素质与潜能的开发。西方商业银行认为,培训是给予员工的最好“福利待遇”,已能满足员工职业生涯发展的需要,增强人才对银行的归属感和忠诚度。然而我国国有商业银行对培训普遍未能给予足够重视,没有充分发挥其激励作用。 二、汇丰银行激励机制的经验借鉴 汇丰银行全称:香港上海汇丰银行,是1864年在香港由苏格兰人托马斯,最初主要是为在东亚地区,特别是中国的英国商人提供融资服务,此后发展迅速,成了一个规模庞大、资金雄厚的国际性金融集团。在英国《银行家》杂志2006年排名中,汇丰银行以285 332亿美元的一级资本排名第3位,列花旗银行、美洲银行之后。 1.人力资源特点。汇丰银行是一家全球性的金融机构,其人力资源政策最大的特点就是:强调员工的忠诚度,使汇丰的员工把自己的命运与银行发展紧密相结合,真正达到了“行兴我荣、行衰我耻”。 2.在薪酬上注重实事求是。中国区业务总部人力资源部主管认为汇丰的一般人员的工资是参照市场价位来确定的,如见习行政人员在招聘时的起点工资是公开、透明且相对偏高于市场价格的,这样既保证员工收入,又不会过度增加开支。员工除工资外,工作3年以上,表现良好的,可享受低息住房贷款。国内员工还有认股权的激励。 3.有良好上升通道。汇丰银行认为高工资吸引只是一种手段,事业的发展比高薪更重要。因此,汇丰银行把为员工提供一个展示自我的舞台,一片开拓发展的空间,一条不断上升的通道作为其人力资源管理成功的核心理念,以此来激励员工。 4.培训体系相当完善。培训投入也很大,香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训上的开支就达9 000亿港币。正是对培训的巨大投入所产生的效益使得该银行在近几年的发展中,处于令人瞩目的地位。 三、国有商业银行激励机制的创新对策 1.改革薪酬体系。国有商业银行的分配制度改革既要积极创新,又要切合实际,因地制宜。在现代企业制度改革未到位的情况下,我们不能坐等,应根据改革方向,在现有可能的范围内,积极探索能最大限度激励广大员工积极性的各种分配形式。针对目前国有商业银行的薪酬结构与工资分配制度,我们认为可从加大对各级经营行行长的激励力度,培养一批经营阶层;根据技能的高低、贡献的大小拉开报酬档次来改进现有的薪酬体系。 2.建立科学的绩效考评体系。建立和完善适应国有商业银行的员工绩效考评体系是其激励机制走向客观和理性的突破口,是搞好国有商业银行内部分配、调动员工积极性的重要内容。国有商业银行的绩效考评体系应改革以“官位”定级的办法,建立以“岗位”为核心的责权利相统一的考核机制。以“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”,改变以领导为中心的单向考核,向“双向沟通”考核转变,建立精细化的考核体系,考核结果必须同奖惩紧密挂钩,鼓励先进,鞭策后进,对考核不称职者,要限期改正,逾期不改者,要坚决清理出金融员工队伍。 3.完善培训制度。优越的培训机制是吸引人才、尤其是青年人才的重要因素。为人才设计职业生涯道路、建立内部人力资本投资制度、对青年人才的培养还要在内部培训上下工夫,促进人才素质的提高、对青年