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基于企业生命周期理论企业资源计划实施时机探究摘要：文章以企业生命周期理论为基础，运用文献研究和案例研究，从管理和组织的角度对企业生命周期的十个阶段和ERP项目的特点进行了研究，最后得出结论：处于转型期或盛年期的企业，才是ERP实施的恰当时期，因为这个时期企业的可控性和灵活性达到均衡，管理最为规范。最后文章给出了实施对策。 关键词：企业资源计划；生命周期；可控性；灵活性；管理规范 一、什么是ERP及其现状 在20世纪90年代，美国的Gartner Group公司提出了企业资源计划解决方案，短短几年之后世界上掀起了ERP热潮。据有关方面统计，世界500强企业中85%的企业成功实施了ERP，包括美国三大汽车公司：通用汽车公司，福特汽车公司，戴姆勒-克莱斯勒公司。 企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）源于物料需求计划（Material Require Planning，MRP）和制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRP）。Gartner Group认为企业资源计划系统是集财务系统、分销系统、制造系统和其他业务功能系统等于一体的应用软件系统。ERP的管理思想主要体现在以下几个方面：供应链管理的思想，支持混合型生产方式，事先计划和事后控制，业务流程的优化等。 我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个，目前已经实施或准备实施企业资源计划的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了企业资源计划，但成行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的企业资源计划应用也才刚刚开始，从总体上来说我国ERP应用还处在起步阶段。 据有关统计，实施了企业资源计划的企业中只有10%到20%得到了成功的运用；有20%到30%的企业运用的差，更有50%的企业事实上没有运用起来。企业资源计划实施不见效的原因很多，文章仅从企业生命周期角度进行探讨。 二、企业生命周期理论 企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论，比较著名的是美国的管理思想家伊查克-爱迪思的理论。伊查克-爱迪思从组织和管理的角度把企业的成长非常细致地划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚初期、官僚期及死亡期九个阶段。每个阶段都体现着两个指标：灵活性和可控性。企业年轻时灵活性比较强，可控性差：企业衰老时灵活性和可控性都很差。 三、在什么阶段上实施ERP 伊查克-爱迪思认为不同阶段的企业对管理的需求不同，企业从一个管理阶段向另一个管理阶段升级过程中，面对变革所引发的危机，通过调整管理方法已成为生存关键，而企业信息化对提高管理水平，提高生产效率，降低成本，增加销售起到了非常重要的作用。有人认为，企业信息化可以帮助企业做大、做强，但是它可以把企业做活。而这个做活，应首先理解为是有补于企业的再生力（Regeneration ability），即企业的创新和转型能力。 创业初期的企业规模尚小，结构简单，管理权力往往都集中在一个或者少数几个企业创始人手中，没有规范的管理流程，因人设事的情况非常多见。此时企业的管理目标是健全基础管理，其考核标准为是否建立准确的财务核算、统一的物料编码、规范的库存管理，并能够快速提供对外报告。 在企业生命周期的青春期，随着企业规模的逐步扩大，创业者不可能直接关注企业运营的各个方面。此时就必须引入规范管理模式，进行初步的分工，给予适当的授权。所以生产组织规范，市场需求旺盛。但是制造业的管理面临着诸多问题。 无论是流程式还是离散式制造业，内部管理可能会遇到一些难以克服的矛盾。最根本的就是为了达到最大的客户服务，最小的库存投资和高效率的生产作业三个目标之间所表现出来的矛盾。三者顾此失彼，不能兼得。企业内部直接面对一些表面化的实际困难：生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足；由于生产计划安排困难，生产的零部件不配套，产品混乱，零部件积压严重；产品生产周期过长，劳动生产率低下；库存量大，库存资金的积压严重，周转期长；市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。 企业外部的市场环境给予企业挑战。表现为：顾客需求的多样化和个性化；产品的生命周期日益缩短，企业要在产品设计、生产、交付等环节加快速度，缩短产品上市时间；市场价格透明化；顾客的质量意识和服务意识正在逐渐加强。正是由于企业的需求和时代的召唤，MRP2和ERP呼之欲出。 借助规范的管理，企业在一两年后迅速扩张。此时，企业要获得更大的发展，就需