2010版HRM人力资源管理.pptVIP

第一节 人力资源管理为什么重要 三、人力资源管理为什么重要 第二节 人力资源计划 二、人力资源计划的任务 （一）系统评价组织中人力资源的需求量 （二）选配合适的员工 （三）制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程 三、人力资源计划中人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用、用人所长原则 （三）人事动态平衡原则 第三节 员工的招聘与甄选 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍 56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职 38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作 一、员工招聘的标准 （一）管理的愿望 （二）良好的品德 （三）勇于创新的精神 （四）较高的决策能力 二、员工招聘的来源与方法 （二）程序与方法 1、制定并落实招聘计划 2、初选 3、知识与能力考核（复试） 智力与知识测试；演讲；情景或案例分析 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘结果 （三）选聘工作的有效性分析 所谓有效性，指员工选聘时所用的各种凭证，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。 注：凭证：招聘表、书面测试；绩效模拟实验；面谈记录；背景调查；体检 三、员工的解聘 1、解雇：永久性、非自愿终止合同 2、监时解雇 3、自然减员、退休 4、调换岗位（横向或向下） 5、缩短工作周 6、提前退休 第四节 人员的培训 一、人员培训的目标与影响因素 （一）补充新知识，提炼新技能 （二）全面发展能力，提高竞争力 （三）转变观念，提高素质 （四）交流信息，加强协作 人员培训的影响因素 企业中的管理人员还有许多其他误区，例如 有什么就培训什么； 效益好时无须培训，效益不好时无钱培训； 忙人无暇培训，闲人正好去培训； 人才不用培训，庸才培训也无用； 人多的是，不行就换人，用不着培训； 培训后员工流失不合算等等 三、人员培训的方法 （一）新来员工的培训 （二）在职培训 （三）离职培训 （四）专业知识与技能培训 （五）职务轮换 （六）设置助理职务培训 （七）设置临时职务培训 第五节 绩效评估 一、定义与作用 指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。 二、程序与方法 （一）确定特定的绩效评估目标 （二）确定考评责任者 （三）评价业绩 （四）公布考评结果，交流考评意见 （五）根据考评结果，将绩效评估的结论备案。 案例： 猎狗公司 牛肉面老板的绩效考核 第五节 职业计划与发展（职业生涯发展） 一 、职业计划与发展 职业计划：员工根据自己的兴趣与爱好，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。 职业生涯发展：组织在发展过程中，要根据内外环境的变化要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力与志趣都能与组织的要求相吻合。 职业生涯发展的路径 1、传统生涯发展的路径 2、网络路径（纵向、横向） 3、横向技术路径 4、双向职业路径：企业让有技术的人专心于技术贡献；而让有管理能力的人沿传统路径上升。 （二）职业生涯发展的意义 1、确定组织获得需要的人才 2、增加组织的吸引力以留住人才 3、使组织中的成员都有成长和发展的机会 4、减轻员工的不平衡感和挫败感 二、职业生涯发展的阶段与特点 （一）摸索期（毕业 步入工作岗位） （二）立业期（第一份工作 30岁） （三）生涯中期（面临第一次严重的职业危机 走出困境，不再是一个学习者，不再有更多的试挫机会，犯错误将会付出巨大代价。） （四）生涯后期（经历中期考验 退休） （五）衰退期（退休之后） 三、有效管理职业生涯的方法 （一）慎重选择第一职务 （二）努力掌握工作中的平衡 （三）适时表现自我 （四）要善于同上级处理关系 （五）保持一定的流动性 第六节 HRM的新问题 工作人员多元化 工作与生活的平衡 双职业夫妇 情景模拟一：无领导小组讨论 情景模拟二：公文处理 情景模拟三：角色扮演 情景模拟四：即兴发言 笔迹分析（案例） 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 “勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯