基于五个中心的新型营业厅服务模式构建汇编.ppt

结合各项成果，实现了由传统服务模式到新服务模式的转型，主要产生了以下五大变化 项目成效（一）：实现了五大转变，形成新的服务模式 低价值服务---高价值服务 基础服务----个性服务 个人服务---产品服务 静态服务---动态服务 被动服务---主动服务 项目成效（二）：客户逐步适应新型模式，满意度回稳 营业厅改造后，有57.57%的客户对厅内环境的整体感觉满意，但33.22%的客户表示一般，在表示一般的客户当中，进行了进一步调查，发现主要问题在于“取消了客户休息区”；6月至7月的客户感知度也随即下滑 而经过本次项目的及时执行，“无休息区”巧变“体验式等待”，客户感知平稳回升，截止11月客户感知度恢复，销量大幅增长的同时保证了客户感知度 新型营业厅的服务模式运用，对于终端销量/新业务办理量的影响最为明显：在对全市典型厅店进行数据提取后分析发现，所有改造完成的新型营业厅，终端销量及新业务办理量均呈明显增长趋势。 终端销量 改造前全市新型厅月均销售终端1万台，改造后全市新型厅月均销售3万台. 强化销售中心的服务驱动功能：终端销量及新业务发展量提升明显 项目成效（三）：关注客户需求和价值，智能手机销量成倍上涨 GPRS套餐销量 改造前全市新型厅月均销售GPRS套餐7.5万个，改造后全市新型厅月均销售GPRS套餐11.8万个。 项目成效（四）：强化融合管理，实现店长管理权限“四个统一” 四个统一 全厅人员培训统一 自有人员管理统一 代理商人员考核统一 代理商酬金管理统一 店长对全厅人员培训管理具有统一的权限，组织全员学习终端、新业务知识以及基础业务知识。 店长对自有营业员薪酬具有统一的考核权限，营业员的积分薪酬与考核线性挂钩，计件和基础考核也参与其中。 店长对引商入柜的合作伙伴手机销售人员薪酬具有统一考核权限，对销售人员的人员管理具有二次分配权。 店长对厅内终端代理商的酬金具有统一的考核和管理权限，店长可以结合代理商的配合度、销售情况进行统一考核。 通过新型营业厅店长的融合管理，实现了新型营业厅店长管理的“四个统一”。 通过手册编写、人员培训、现场培训、轮回培训、标杆打造等方式，对员工进行理念、 服务技能等关键内容的深度培养，以服务营销方法普及、推广和应用。 项目成效（五）：摸索出一套新型厅店服务质量提升方法 类别 细项 管理—现场管理 班中—综合巡检 班中—客户管理 班后—班后会 班后—数据统计（各类电子表单的设计与运用） 班后—信息反馈（各类展板和后台文化阵地） 方法一：手册体系 方法二：课件包 方法三：推广体系 方法四：基地示范 方法五：复制口诀 销售阵地来开辟，布局优化客为先 触点宣传紧相随，开放展陈定规范 氛围营造全方位，海报展柜要显眼 潜在客户多留心，顾问要把身手显 新装改类加体验，定岗定位是关键 更上层楼调绩效，激励积分加计件 良性竞争赶帮超，班组功能要齐全 现场管理前中后，值班经理三大段 首批客户齐相迎，一日之计在班前 科学管理神通大，班中指导更方便 销量提升路途远，十项达标是开篇 项目成效 项目背景 项目总结 目录 项目实施 客户感知提升 销量大幅提升 客户价值提升 环境 层面 硬件 层面 人员 层面 机制 层面 经过本次提升，虽然产生了较为显著的成效，但未来还需继续从环境层面、硬件层面、机制层面、人员层面、管理层面不断完善，加强精细服务与价值服务，促进营业厅整体服务质量的提升，进一步推动新型营业厅完美转型。 管理 层面 项目总结 内部推广示范初见成效 重庆移动于2012年10月起，将整体项目成果在实际工作中面向主城片区、永川片区、万州片区、涪陵片区、黔江片区等进行推广应用，通过各项工作的实施，项目成果在现场产生了明显的生产效能。 动线设计 流量经营 产品陈列 体验营销 创新服务 试 点 成 果 示范基地 …… 成果显性化 成果生动化 成果常态化 从必要性上而言，新型服务模式的理念与新型营业厅的功能、需求完全吻合；就价值性而言，新型服务模式能实现厅店服务营销融合，使员工、客户价值均得到充分发挥；就可行性而言，重庆移动已经形成可行的各类体系与方法可以供各兄弟公司复制使用。 以客户需求为中心的体验式销售模式可以改善客户与员工之间的对立关系，能让客户更好感知到员工的友好与专业，继而加强对厅店的信任感，乐意于接受厅店的推荐，做出更高价值的贡献，继而使员工的劳动量更有价值，也能使客户的贡献度得到最大发挥。 推广价值性 构建出一套出实现低成本高价值行之有效的服务模式 推广必要性 新型营业厅发展基础 营业厅五大中心系列工作的开展是解决新型厅店当前各项问题的有力举措，如：服务与营销的协同、传统厅店向新型厅店过渡的员工、客户、管理者适应、员工销售技能欠缺等 推广可行性 形成可直接复制的各类工具体系 重庆