标准信华绩效考核讨论方案..doc

信华酒店集团绩效考核制度与实施方案 绩效考核的定义、目的、范围 1、绩效管理的核心是保证企业目标实现、指导员工的培训与发展、。 2、绩效考核是指用系统的方法测评员工在职务上的工作行为、效果。 3、考核是通过对员工过程的控制，最终目的是改善员工的工作表现及收入，达到企业的经营目标，并提高投资者、员工、客人的满意度。 4、考核的结果主要用于报酬管理、标准定位、工作反馈、工作评价、工作改进、工作培训和员工发展。 5、本制度适用于酒店集团执行总经理以下管理人员及各酒店员工。 二、绩效考核管理委员会 1、组长：总经理 2、常务委员：副总或总助、人力总监及其部门的考核主管、财务总监及其部门的统计监测主管组成。 3、主要职能：组织绩效考核会议、培训、监督、数据信息提供或统计、指导各部门分解考核目标、审查考核表并批准、对特殊情况下的指标修改做出批准、处理或解释考核中的争议。 二、考核要求 1、渐进性、续接性：不同的时间段采用不同的考核标准。绩效考核要成为每一个信华酒店人的意识，管理人员要逐渐创造一个良好的考核管理氛围，不但提高考核目标，逐渐完善考核体系。 2、一致性：保持同类岗位考核的方法及考核项目的稳定性、一致性； 3、客观性：考核要数字化、量化、书面记录化，以财务性数据为主，定量和定性相结合。尽量不用优、良、中、较差、劣，不用总是、经常、有时、偶尔的标准。减少光环效应、个人关系情感、偏见等带来的误差； 4、针对性：对于不同的岗位、新老员工、酒店生意淡季平季旺季，使用不同的考核标准，制定不同的考评表。根据岗位特色遵循一岗一表的考核表的原则。 5、及时沟通反馈、公开性，对员工要有及时绩效面谈，让员工保持好的标准、改进差距。 6、局限性：绩效考核管理不能代替日常管理，考核在循环的过程中，出现特殊实际情况，将出现考核表的内容在某时段的变动。 7、层次性：除总经理级由集团考核外，酒店实行三级考核：一是员工层级、二是督导管理级（领班级、主管级、副经理级）、三是部门高层管理级（副总级、总监级、经理级或其它职位级别）。 （1）酒店集团总经理对酒店总经理、副总（同时与该副总的直属上级总经理）进行考核； （2）酒店总经理对总监（另有针对性的联合副总）、部门首席负责的管理级（另有针对性的联合副总或总监）进行考核； （3）部门首席负责管理级联合有针对性的副总或总监对督导管理级进行考核； （4）督导管理级联合部门首席负责管理级及有针对性的高管对员工进行考核。 8、考核基准数额差异性：考核工资基准数额各不同，职位越高，绩效考核工资基准越高；业务部门的基准应比二线职能部门要高。老员工的基准应比新员工要高。 9、绩效考核奖金弹性较大，上下不封顶限，表现优秀的员工奖金可能超过考核的基准数。 10、员工参与性：遵循与员工共同沟通协商制定考核表，及让员工自我先评的原则。 11、考核目标的可行性：考核项目既需有一定的难度，又可实现。 12、遵循个人绩效与酒店绩效相结合的原则。 13、应用平时绩效考核积累（一般半月或每周一次），一季度根据记录，分析归统填制考核表。 14、坚持绩效考核与管理的方面的沟通、培训，员工要有绩效意识，管理人员要有绩效考评方法，各级人员要客观认识绩效考核，给予信任，不能排斥。 15、关键性工作（KPI）考核原则：考核项目不予设太多。 A、 管理人员常用平衡记分卡（BSC）设置考核项目： a.员工的培训、成长方面:培训执行、员工培训满意度、人均受训时间、关键员工离失率 b.工作流程控制：工作计划、质量标准、活动策划、安全卫生、设施设备保养。 c.财务指标：营收、GOP、成本费用率、人均产值、存货 d.服务对象或客户类的满意度项目：服务对象满意率、投诉率、市场占有率、市场信息掌握、新客户开发、销售费用。 B、 员工常用任务的完成时间、质量、学习与成长、礼貌礼仪、同事及客人的满意度。 16、对新员工，多用对比新员工本身有无进步的原则而评分；岗位异动的，在新岗位上班少于1个月的，按原岗位由原部门进行绩效考核。多于1月的，由新岗位部门进行考核。 17、各级负责人应对下属的绩效考核前后要进行针对性的培训、员工发展与职业的规划。 18、考核方法多样化原则： A、 目标法（根据行业惯例和部门整体目标，同下属沟通商量考核内容与目标）； B、 关键事件法（如重要的接待、特殊产品的销售活动、领导临时安排的非例行工作）、 C、 例行工作完成时间及效果等级法（如1小时完成并达标给5分；1小时完成未完全达标给3分；1.5小时完成并达标给3分；） D、 根据出错的次数统计按数值段打分法（如平时检查1周发现4至5个问题0分，3至4个问题得1分，1至2个问题3分，没问题得5分。）。 E、 财务指标完成情况（同样按数值段分别给分,完成收入100万及利润率20%以上给30分,100万及利润