TCL集团国际化发展探究.docVIP

TCL集团国际化发展探究摘要：TCL集团是中国企业中国际化路线走得比较好的典型例子，因此文章对TCL集团的国际化发展进行了研究，意在学习其发展过程中值得称道的策略，以期发现其国际化道路上出现的问题并提出建议。文章从TCL集团的国际战略研究、组织结构研究、跨文化管理研究三个方面分析了TCL集团的国际化之路。 关键词：TCL集团；国际化；国际战略；组织结构；跨文化管理 一、TCL集团简介 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。 在过去二十多年中，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。TCL发展步伐迅速而稳健，进入20世纪90年代后连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国民族企业国际化进程中的领头羊。2006年TCL品牌价值达362亿元人民币（47亿美元），位居中国最有价值的商业品牌第三名。在2006年中国电子信息百强企业排行榜中，TCL集团排名第四，连续10年入选中国电子信息百强企业十强。放眼未来，TCL的发展目标是，通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。 二、TCL集团的国际战略研究 （一）多品牌市场战略 TCL集团从建立开始就有今后发展为国际化大公司的远大理想。1999年是TCL国际化道路的起始年，这一年，TCL在越南开设了其第一家境外工厂。自此以后，TCL稳扎稳打，一步一个脚印，向通往国际化的道路坚定前行。2002年9月，斥资820万欧元全资收购德国施奈德（Schneider）电器有限公司；2003年，通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达（Govedio）公司；同年11月4日，与法国汤姆逊公司（Thomson）宣布携手成立一家名为TCL-汤姆逊（TTE）的合资公司；2004年10月9日，与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。这些年来，TCL通过收购外国著名公司、与外国公司合资等方式全面打入国际市场。 TCL集团的品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。该战略的优势是：这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应，可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。 （二）区域中心战略 根据帕尔马特（H.V.Perlmutter）和希南（D.A.Heenan）共同提出的EPGR模型，即把企业的国际战略取向分为本国中心（ethnocentric）、东道国中心（polycentric）、全球中心（geocentric）、区域中心（region centric）取向，TCL集团的国际化战略取向是区域中心。 TCL集团将上述它旗下的这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔。在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用高威达，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。这样的国际战略取向可以满足不同地区市场的需求；带有一定的本土化色彩；便于利用外国新知识技术；深入了解地区市场、灵活应对市场变化；并且能利用外国原有品牌的知名度来加深自己品牌在世界范围的知名度等等。例如，德国的施奈德公司就是一家德国家喻户晓的企业，它成立于1889年，被称为德国“三大民族企业”之一，并且该公司在欧洲有非常畅通的销售渠道。因此收购施奈德，无论从打出品牌还是打开市场这两个方面来说，对TCL都是一箭双雕的明智之举。而区域中心取向的缺点是：可能会导致企业过度本土化而失去自身形象特点；可能会导致本国新技术流失；不便于总部对其的控制，有子公司独立化的危险；各区域之间缺乏经验交流等等。而就TCL集团所经营的主要领域来讲，其产品本身在各地区差异化就不是很强，因此不会有过度本土化的危险。在对技术的管理采取更为严密的措施、国际管理人员更本国化一些以及采取更有效的子公司间沟通方式的条件下，TCL集