第4章组织战略与结构.ppt

经营战略 组织结构 专业化/单一经营 职能制/直线制 主副业多元化 附有单独核算单位的职能制 限制性相关多元化（纵向一体化） 混合结构/事业部制 非限制性相关多元化（横向一体化） 混合结构/事业部制 无关多元化 母子公司制/事业部制 总体战略与组织结构 竞争战略 组织结构特征 低成本战略 明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制 标准操作程序、高效的资源获取和分销系统 密切监督、有限的员工授权 经常和详细的控制性报告 差异化战略 有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性 在研发、产品开发和和市场营销部门之间的密切协作 轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔的员工 较多的授权 聚焦战略 高层指导与下属决策在特定战略目标上结合 衡量提供服务和维护的成本 强调客户忠诚 加强员工与客户接触的授权 业务竞争战略与组织结构 职能层战略 关键职能 产品导向 产品的改进、销售与服务 客户/市场导向 市场调研、提高客户忠诚度 技术导向 研发、应用推广 生产导向 生产效率，营销 销售/营销导向 销售人员管理，产品营销（4Ps） 财务导向 投资组合管理、资产管理、投资 物流导向 系统结构、系统效率改进 职能层战略与组织结构 战略发生变化，企业能力相应调整，组织的结构就要相应变革。 上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。 结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。 战略变化与组织结构变革 战略要求对组织结构进行大部分的改造或重新设计。 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时业务单位或业务部门的增减等等。 战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。 组织结构的战略性调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。 组织结构的战略性调整 组织业务流程的改进与重组 组织流程是组织的投入、转换、产出的过程结构，即组织流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。 组织业务 结构 采购 投入 销售 产出 组织结构的调整会使组织流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。 组织的扩张与缩减 扩张 产品类的深化和扩大 人员的增加 机构的增多 管理层次的增加 缩减 产品类的缩减 机构的减少 管理层次的减少 人员的减少 组织结构的权变因素 影响组织结构的五个权变因素： 组织环境 组织战略 组织规模 组织技术 组织文化 1975年6月微软成立。流程组织除职能部门以外主要是语言软件部、销售部等。 1978年在日本建立国际销售机构。 1979年在比利时建立代表处。 1980年，随着个人计算机的兴起,增加用户产品部，研发语言产品以外的产品。 1983年在法国、西德、英国、澳大利亚设立分公司。 案例：微软公司的组织流程扩张 1989年，出现计算机多媒体化的趋势，增加多媒体部。 1995年，INTERNET和INTRANET成为战略重点。1996年遂增加INTERNET平台和工具部，并将其他部门进行了调整。 从1996年开始，加大了兼并的步伐。先后收购一些网络公司、有线电视公司等，扩展了业务范围。 微软公司的组织流程扩张 到1998年末，微软的规模是： 3万名职工。183种产品。 全球销售：有三个主要的地区销售组织（南太平洋及美洲区；欧洲、中东及非洲区；亚洲区） 五级以上的管理层次，比尔·盖茨事必躬亲。 公司改组（调整）：1998年7月Steve Ballmer被委任为微软总裁。1999年1月开始改组。 微软公司的组织流程扩张 由于战略上的需要，微软并未缩减规模，而进行了业务重组。业务重组的主要动机是“将微软从官僚主义的泥潭中解救出来”，对市场变化迅速作出反应。将原来的四个部门分化为八个部门，并对事业部充分授权。 同样，惠普进行了业务重组，同时购并了康柏，进行了业务扩张。 微软公司的组织流程扩张 100年的扩张： 1892年：4个部门：照明、铁路运输、发电、供应。年销售额1200万美元。 1991年：13个部门：航空航天、飞机发动机、家用电器、工业及动力系统、照明工程、医疗设备、塑料、电动机、运输系统、配电和控制、信息服务、资金服务、全国广播公司。年销售额602亿美元。 案例：美国GE公司的改组与重组 350家企业；40多万职工；在国外30个国家中有130多个企业；机构重叠；产品无所不包；错综复杂的350个企业中，1/4在亏损，1/3在走下坡路 一个小小的申请需要10个人签字；大多数企业负责人要向部门负责人汇报，部门负责人要向集团负责人汇报，集团负责人要向副