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对企业集团现金流管理模式思考摘要:随着由于资金链断裂而倒闭的企业集团不断增多,现金流管理日益受到人们的重视。文章在分析现金流管理意义的基础上,阐述了目前企业集团现金流管理存在的问题,进一步提出了现金流管理模式和改善现金流管理的建议。 关键词:现金流管理模式;现金流风险预警;现金流监控 一、企业集团现金流管理意义 现金流量作为企业价值的驱动因素,以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注,并逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。随着大型企业集团成为现代企业组织结构中重要的组织形式,企业现金流量的管理控制面临着严峻的挑战。如何对企业集团各级组织的现金流量进行有效管理,保证现金的流动性和持有现金的效益性,维持整个企业集团现金流量的平衡和稳定,是大型企业集团发展壮大的关键。因此,分析企业集团现金流管理特点和管理模式的基础上,对企业集团现金流管理方法提出了一些建议。 二、分析现金流模式的现状和存在的问题 (一)现金流管理意识薄弱 虽然理论界已经充分认识到企业价值最大化的财务目标优于企业利润最大化,但实践中并没有把创造企业价值的现金流量管理与企业战略、目标、运营相结合,现金流量管理的手段上也只是侧重于事后分析,缺乏事中的控制,特别是事前的预测和安排。编制现金流量表只是为了应付对外报送需要,并没有认识到编制现金流量表的原因及其在企业管理中的重要作用。大部分企业考核与绩效评价体系仍是“利润导向型”,对于业绩质量问题的重视远远不够,现金流的导向作用还很弱,忽视现金流量风险的预警。一些企业只有在发工资、购买原材料和交税等出现急需资金的情况下才关注现金流管理,致使其在管理上存在着严重滞后性和被动性特征。 (二)存在流动性不足风险 流动性风险是指由于资金周转不灵无法及时支付到期债务的可能性。这主要是由于集团财务公司的资产、负债在期限结构上不匹配而造成的,尤其是短借长贷的资产负债结构,发生支付风险的可能性极大。具体来说,首先,集团财务公司的存款往往是成员单位需要贷款时,才临时存入的,一旦取得贷款,存款则立即被转走,使财务公司存款余额极低,可周转资金数量有限。其次,企业集团为了自身利益,把财务公司作为集团的大出纳和融入资金的中心,似乎财务公司能够拆入资金发放贷款支持成员单位就行,客观上助长了财务公司不断向银行、非银行金融机构拆入资金和用拆入资金发放贷款,而无视其暗藏的巨大风险。再次,财务公司吸收的存款、拆入的资金,绝大部分用于集团成员单位的贷款,且多数贷款又不能及时收回,一旦出现资金紧张时,极易出现支付危机。财务公司除缴存中央银行存款准备金外,可用于周转的资金及可变现的资产数量都太少,直接影响了财务公司资产的流动性。 (三)存在信用风险 一方面,企业为适应市场竞争,采用过度宽松的信用政策大量赊销,虽然在一定程度上扩大市场份额,也潜伏着引发信用风险的危机。企业为了吸引客户都会给予一定的账期,但不可预见的非人为客观情况的出现有可能造成应收账款无法收回而形成坏账;或者企业为适应市场竞争,采用过度宽松的信用政策大量赊销而引发信用风险,使企业陷入现金流危机。另一方面,尽管有的企业集团建立了严密的应收账款管理制度,但由于执行不力,疏于监督,导致应收账款管理制度只是一种形式,没有起到确保账款回收和降低坏账的作用。 三、企业集团的现金流管理模式 (一)报账中心 在这种模式下,现余流量管理高度集中,一切现金活动都集中在母公司的财务部门。集团母公司通过报账中心,解决统一报账、统一收支的问题。具体为:母公司在合作银行开立资金集中主账户,子公司在合作银行或其分支机构开立资金集合二级账户,当二级账户收到资金时,银行根据与母公司签订的协议将资金上划到集团主账户,当子公司需要资金时,母公司将经过审批的资金从主账户下拨到二级账户。 (二)结算中心 在企业集团内部设立资金结算中心,统一办理企业内部各成员或下属分公司、子公司资金收付及往来结算,它是企业的一个独立运行的职能机构。其具体职能包括:设立内部结算账户,办理集团内部往来结算;制定结算制度。结算中心统一制定结算方式、结算时间,规范结算行为;统一筹措现金。各成员公司无权对外融资,必须由结算中心统一对外筹集现金;对结算业务中资金流向的合理性和合法性进行监督,及时发现问题,并纠正现金使用中的盲目性;建立信息反馈系统。 (三)内部银行 内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的现金流量管理。这种模式下,母子公司是一种借贷关系,内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权,内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款,但不能直接向外部单位借款,内部资金实行存贷分户代理